案例需解答的問題﹕

1.什么是大企业病?

2.產生大企业病的主要原因是什么?

3.如何預防和根治大企業病?

4.對海尔的世紀難題有何見解?

5.海尔的世界一流企業之路結果預見?

 請各位熱烈發表個人的見解﹗謝謝

海尔为什么会利润比较低？“一是原本利润率就不高，二是全球化的投入很大而直接影响利润”，已经作出了一部分回答。但这个回答更多的是从整体的角度，海尔作为巨型集团，旗下家电、电脑、手机、生物医药等多个事业集群，那么在这些事业集群上各自的利润水平如何？较大的全球化投资，都投在了哪些方面？各自产生的投资收益如何？如果不能对这些问题进行深入分析，单纯的从总体上看，是很难找到解答的。即使对这两个问题进行深入分析，也还仅仅是揭开了其中一角。海尔虽然是一个盘子巨大的庞然大物，但如果我们对旗下各个产品进行市场竞争的分析，似乎下盘并不稳。电脑外有dell、内有联想；手机motorola、nokia无疑是两大巨大的屏障；家电似乎是强项，但如果我们进行进一步细分，电视、空调、洗衣机等，在市场竞争中到底如何？格力等企业的竞争，究竟鹿死谁手还是一个谜。“××年做到多少产值，要进入世界500强”是中国企业比较喜欢用的战略目标表达方式。他们通常是首先制定企业的战略发展目标，要做多大，要做多强，要成为中国的××，等等。然后采取相应的措施，通过产品线拓展、产业链衍生、收购兼并、产业集群扩张、内部运营优化等等，来实现这个宏伟的目标。而在这个过程中恰恰犯了一个逻辑错误，企业做到什么样，是一个最终的结果体现，其前提条件是建立在产品价值创造的基础上的。而产品价值创造需要依靠良好的产品竞争战略的。也就是说现有产品战略，然后围绕产品战略，再采取相应的配套措施，所谓的战略目标才是顺其自然的结果。基于产品的战略是根本！

缺少前瞻性的战略规划能力和核心技术是中国企业的通病！海尔也是如此！

看看海尔近20年来的业务发展情况，从1984年单一的冰箱生产，到现在的涉足§家居、§通讯电子、§软件、金融、工业制造、§物流、§生物制造，真可谓是全方位发展啊！但海尔在哪个行业拥有自己的核心技术？都是跟在人家屁股后面，做一些低端的外围开发，这样的业务利润能高吗？所以，海尔想破局，应将眼光放远一点，不要光盯着自己所在的行业，也不要光盯着眼前，应通过前瞻性技术规划、技术创新来引领客户需求，而不仅仅是象现在的反应性的策略。

什么是大企业病?

簡單理解﹕企業快速長大后﹐企業組織也變的"肥胖", 同時對市場的反應時間變慢了﹐而生存的空間變小了。

1）、国际化首先要有国际化的资本运作，这样才能真正融入全球化的运作中。

2）、海尔的核心竞争力与其说是技术还不与说是营销，而国际化的营销必须与国家竞争力合拍。这方面要补课。

3）、不能一做大便诊断有大企业病，相反是因为大了后，未能复制好自已起家时的核心竞争能力，表现出管理上的传承与人才的梯度上的协同管理基础不牢靠。

其实面临的困难是正常的，关键是找到解决的方法。

信念上要坚定；目标是一定能达到的。21世纪的世界一流的企业标杆将是中国企业。中国化的思维模式是21世纪的世界一流的企业管理思想模式。

海尔面临的问题是目前许多国际大企业曾经面临过的问题,可以从以下几个方面来考虑;

1.通过研究国际大企业的发展’案例,结合自身企业的特点制定出合理的发展战略.

2.从企业自身来考虑,进行资源整合,对于海尔竞争力强的产品及生产线进行产业升级,继续增加其竞争力.

3.对于属于跟进的产品,如海尔MP3等产品实行差异化竞争.通过功能差异化市场差异化等策略增加市场份额.

4.对于整个产业链来说,实行蓝海战略,通过寻找和创造新的消费需求,迅速占领市场制高点. 以上为几点愚见

     刚才仔细看了一下楼上各位高手的发言感觉深有体会.斑竹在帖子里解释说海尔有了大企业病.即:企業快速長大后﹐發展自己市場的反應時間變慢了﹐而生存又空間變小了。但其实斑竹一句大企业病就限制了许多人思维的宽度,导致好多分析都是针对大企业病而发的,那么即使把大企业病治疗好了,是不是别的部位又出现问题了呢.就象中医和西医的的区别,中医治本,西医治标呢.那么如果中西医结合又如何呢. 那么下面我就战略和战术两个视角来看一下海尔吧.

一.战略方面
    1. 21世纪什么最重要?人才!(<天下无贼>里葛优说的,连个贼都知道这个道理,相信海尔不可能不知道吧.)
    但据我所知道的情况,海尔存在着严重浪费人才的情况.曾经有同学或同事在海尔工作过,据说一个普通大学的本科大学生到了海尔后做着一些普通工人做的工作,美其名约锻炼人才.但最后能留在海尔的又有多少人呢,而好多人从海尔出来以后很快都成为了各个企业的技术骨干.而有些重点大学的学生可能境遇会好些,但情况也不容乐观.纷纷选择离开.为什么会出现墙里开花墙外香的状况呢。海尔的人才选拔任用机制是到该改革一下的时候了.
    人才才是企业立足之本.海尔在这方面需要下大力气抓一抓了.可能海尔的人力资源部门自我感觉良好,但敢问一句,你知道你下面的人是怎么看你的吗?
    没有真正的人才那么你企业的反应速度又怎么能快呢.当然了,这也跟企业机制等企业建制方面有关,但人才这关是企业必须要解决的.不要以为有了一个张瑞敏那么整个企业都是张瑞敏了,这种情况是不现实的,光靠张瑞敏的个人决策去指导企业的发展那是肯定不行的.
    2.核心竞争力.
    一个企业要想发展,肯定要进入市场,那么在市场的浪潮中,你靠什么立足.毋庸置疑,核心竞争力!那么什么才是海尔的核心竞争力呢?资本吗?有钱的大公司有的是.服务吗?国内企业的售后服务都在向海尔看齐,海尔的服务优势已然不是那么明显了.管理吗?如果真的管理很好的话，会出现大企业病吗?核心技术吗?对,当然是核心技术,从海尔目前的状况来说,核心技术才是海尔的核心竞争力.(当然了,这是个人意见).有报道说海尔在国外的一个展会上推出了一款新型冰箱,其"内存"相对来说比较大,技术也比较先进,在展会上反响很不错.这不就是核心技术带来的竞争力吗?
    3.企业管理.
    一个企业要想发展,没有一个好的管理是不可能的.曾经看过一个关于海尔的电影,给我印象最深的是张瑞敏抡锤子砸冰箱的情景.这个属于质量管理.
    对于一个象海尔已经发展到这个规模的企业来说,管理更显得尤为重要.象海尔之所以会出现斑竹所说的大企业病,会出现市场反应变慢的状况,很大一部分就是管理造成的.如果管理做的好,做到各种信息上传下达非常通畅,又怎么会出现市场管理变慢的情况呢.
    不知道海尔有没有企业的ERP系统,相信肯定是有的,关键是有了是否真正发挥其作用了呢?否则光有没有用上也白搭/
    4.企业机构建制的问题.
中国自从改革开放以来一直在进行政府机构改革,主要是因为以前的机构体制已经不在适应当前经济的发展要求了.那么海尔已经发展到这个地步了,海尔进行相应的改革了吗?改革的效果如何呢?是否需要请咨询公司帮忙诊断一下呢。
    有好多情况是,企业有心但执行无力啊!或者企业内部关系复杂,改革不好进行.就象商鞅变法似的,变到最后还是把自己给变死了.这是当权者最担心的问题.这个问题光靠人事部门或行政部门是不好解决的.这个也是中国大多数企业的通病.也是产生大企业病的根本所在.
    于是就出现了:机构臃肿，效率低下；人浮于事，难于管理；人际关系复杂，多重领导；企业缺乏凝聚力，人才流失严重等等。。。
二.战术方面
    战略方面主要是保证企业有能力,有资质去参与市场竞争,真正的想要保证企业的发展,靠的还是企业运做,包括资本运做,市场营销运做等.
    战术方面海尔做的很不错.运做的也很不错，以我的水平是不敢指手画脚的.但还是有些建议说一下.就当是班门弄斧吧.
    1.人才,当然是人才.通过合理的制度保证引进优秀的人才.尽量避免浪费人才的现象.
    2.核心技术,通过技术创新或思维跨越,尽快掌握核心竞争技术.在现有行业或蓝海领域创造出新的市场机会.增加核心竞争力.
    3.国际化的资本运作.这个相信海尔已经做的很好,继续保持和发挥就行了。
    4.品牌运做国际化.海尔这方面做的并不好.海尔在国内之所以有名就是因为海尔的服务,真正其品牌含量和知名度却并不多,跟联想相比差的很多.这个方面海尔需要下大力气才行.以海尔做处的各个行业而言,除了冰箱在业界还能算的上不错以外,其他的产品并不占优势.产生这种问题的原因就在于海尔整体品牌价值太低.举个例子,我买空调会买美的,买格兰士,买手机会买诺基亚,买电脑会买联想,买电视会买长虹等,因为他们在各个行业都有很高的知名度,都是可信赖的,那么海尔呢?除了买冰箱会考虑一下外,我买什么需要考虑海尔呢.就连买小加电系列后来出现的上海奔腾电器都已经很有名了,那么海尔在哪里呢.现在品牌和行业都已经细化了,海尔在品牌整体价值和细化的行业里都没有任何优势而言,那么你又靠什么去进行市场竞争,去占据高的市场分额,去创造利润呢?
    4.市场运做.这个海尔也做的很不错.如果能够向联想学习一下就更好了.现在连农村市场都认可联想品牌电脑,那么海尔在农村市场的品牌认可度和市场占有率呢?
    5.售后服务.海尔冰箱的售后服务做的很好.是国内公司的楷模.但其他产品的售后服务如何呢?这个我没有调查,没有发言权.

综上所述，海尔和国内公司要想发展做大，要想国际化，必须做好人才管理，明确自己的核心竞争力，科学的管理企业，制订出适合的企业建制，只有在这些基础上，制订和执行好的战术，才能够推动企业走上快速、高效的国际化之路。至于怎么制订出前瞻性的企业发展之道，是企业家要考虑的问题，这里不做讨论。