[转帖]一位CIO的ERP选型与实施的实录

  搞了软件行业好多年，从最原始的会计电算化—MIS—SCM—MRPII—ERP好象都经历过了，新进了这家港资企业又涉及到erp选型的工作。照说呢这个公司招聘ERP实施职位是由K公司的销售人员透露给我的，项目怎么选？我当然希望能从比较客观的角度选择一家优秀的软件公司。于是我进了公司以后也和其他的软件公司进行了接触，客观地讲L公司的产品比这家K公司的品质要高，对制造行业更为了解，产品更有深度，所覆盖的产品线也比较全面。但报价较高，而我在进入公司之前他们已将K公司的报价上报给老板了，我无法找到一种有效的沟通方式跟老板谈这件事，因为他根本不懂计算机，更不懂什么是ERP。更因为我和L公司的接触得罪了K公司的那位销售员，当时很郁闷，一边是人情，一边是公理。最后我只有放弃选择了K公司的产品。

　　在我来之初，这家企业和众多的想上ERP系统的企业一样不能向ERP供应商提出明确的需求，更对该K公司的产品缺乏基本的了解，甚至连验收标准也没有。公司领导对合同的风险倒是有比较重视，认为在付款条件上一定要严格，能争取K公司在实施上的更大努力，可我认为合同只能减少损失不能保证成功，同时我也明白，想让项目成功很大程度上只能靠企业本身，那么我在当中充当了非常重要的角色，在与公司的高层交往了一段时间之后，他们终于也认识到这个问题。

　　我就开始安排实施工作了。我的定位是以我方为主，K公司的顾问配合，因此就将所有项目实施风险放在我的头上了。我以甘特图法例出了详细的实施计划和实施文档清单。开始了我对企业全面的调研，这是一个艰苦的过程，人生地不熟的.

　　这是一家中小型企业，管理人员较少，尤其是素质比较高，管理水平较高的人员较为匮乏，整个的员工企业缺乏危机感。怎样宣讲ERP管理思想，充分调动他们的积极性是我首先要面临的问题。对高层管理方面而言存在对EPR不了解，对整个实施过程不清楚、感到无所适从，同时就我而言也不可能把所有的不能解决的问题都反馈给高层等待他们来处理问题。怎么办？针对以上问题我在项目调研的过程中做了如下工作：

　　1、加强项目文档管理。尽量将所做的工作系统化、文字化。对整个实施过程以甘特图法列出了详细的实施计划，对每月按照实施计划目标分解，制订了月计划，对每一周按月计划目标分解制订下周计划，并将每月、每周的工作总结情况汇报给高层，在实施计划-月计划-周计划的计划层中都详细列出了所需配合的部门，并在月总结和周总结中对配合的部门进行了打分考评，以便他们对项目的整个进行状况有个大致的了解

　　2、注意选择、培训操作级的用户。ERP项目的实施结果最终会融入到操作级用户的日常工作中，企业中各部门的员工在综合素质和对ERP的能动性方面都存在差异，为了能够保证ERP项目的顺利快速的推进，首先选择一些素质较高，主观上能够并愿意主动配合的员工来带动本部门的日常工作非常重要。如果条件允许的话，还应为积极配合ERP的员工争取一些物质上的奖励。

　　3、加强与中层管理人员的沟通，首先要了解本部门存在的管理重点难点，向他们讲解在ERP系统中是如何解决这些问题的，为了达到这一目标我利用演示数据在系统中为他们定制了许多报表(这是K公司的ERP软件中没有的)，给他们留下了上系统将实现报表自动化生成的印象，对提高部门的工作效率、解决部门间沟通协调的不畅、减轻员工的重复统计工作量将起到非常大的作用。同时我也注意向他们宣导上系统将是管理流程的重组、管理理念的更新这是一个渐进的过程，不可能一步到位，也不能期待ERP能解决所有的问题，如果管理水平达不到，许多ERP系统能够发辉的作用也无法得到保障。

　　项目调研后，完成了《项目调研报告》，其中说明了各部门现有的业务流程和管理的重点难点，管理上的需求，这个报告可转化为项目解决方案的需求报告，企业方也可利用项目调研过程发现问题，找到弊端，重新优化甚至重组业务流程。目前大多数作为客户的企业在进行ERP选型中往往不能提出明确的项目要求或方案，大多数软件公司在进行项目实施过程中都会进行项目调研并总结出调研报告，可真正在后续的实施中能利用这一报告的软件公司或企业几乎没有。项目调研报告好象只是作为一种形式化的东西，项目实施的装饰品，没有发挥其应该能发挥的作用。项目实施过程由始至终应充分重视文档的管理工作，实施过程标准化、实施文档标准化，ERP软件供应商在项目实施过程向其客户充分地展示了如何进行管理工作的规范化，如果自身实施过程随意性大、没有规则企业方应充分考虑一下是否使用该公司的ERP软件产品。软件是管理思想的载体，是管理手段的固化，从软件公司的实施行为可得知其公司的产品品质。

　　通过项目调研我也发现了许多主观上比较支持配合并且拥有一定管理水平的人员，将这些人员都作为各部门的骨干列入到项目组中来。项目组大致包括三个层次：领导小组、实施小组、职能组，领导小组承担宏观调配资源的职责，负责企业业务流程重组BPR，审批各部门工作准则和工作规程。实施小组负责ERP实施的日常事务，制订实施计划、提供解决方案，担任内部教员、进行培训工作，组织制订新的工作准则和工作规程，提交项目成果报告，职责小组负责研究本部门实施ERP的流程和方法，收集分析并录入相关数据，掌握软件中与本部门操作有关的功能。

项目实施的推进工作不仅是个技术活也是个公关活。记得刚来企业时，谈到ERP一般两个态度：一是茫然，不知道何谓ERP，二是抵触，对项目成功缺乏信心，有点ERP理念的人通常知道国内企业实施ERP成功率非常低，头绪多，是个系统工程。初来乍到，人生地不熟的，又要着手的是如此艰难的工作，当时由于我们签合同的是国内一家知名软件的代理商，在签之前我已经明白他们几乎不会理会实施过程只想收取合同的第一笔款；他们也缺乏项目实施的经验和能力。所以就象我在最开始时说的，只能靠我们自己了。人好象都是有惯性和惰性的，ERP就是来改造传统的观念和流程的。如何切入？如何去说服？这样的公关工作也只能靠自己了。

　　我采取了如下措施：
　　1、实施过程尽量透明化、文字化、规范化。
　　2、兼任网管的工作，一是可以快速熟悉各部门的相关人员，二是尽快证明我的个人能力
　　3、重视项目调研工作，认真书写调研报告，跟相关人员交流、演示时尽量使用他们习惯的语言和现有的数据
　　4、不轻易否定、批评现有的管理现状和相关人员的工作方式
　　5、收集基础数据创建演示帐套，大批制作各部门现在手工统计的报表
　　6、突出ERP系统在替代手工统计、数据分析上的优势和效率
　　7、分步实施由易渐难。大家明白虽然ERP是先进而高度集成的系统，同时逻辑性、严谨性非常强，系统上线工作不可能做到一步到位，我采用先固化、再优化的指导思想，譬如仓库系统的业务处理，由于仓库系统最先上线,最开始时业务处理流程与采购、销售、生产是脱节的，当销售、采购上线后，仓库业务处理就需要与相关部门勾稽起来，实现系统的整合优化，也可避免部门之间缺乏监督检查，重复劳动工作等问题，增强数据可追溯性。
　　8、大批量的自定义单据，使ERP系统中的许多表单与已有的表单格式一致或贴进。

　　我搞实施多年也看见过许多实施顾问坚决要求客户向标准的ERP商业套装软件靠近，我始终认为ERP实施是一个渐进和长期和过程，如果太急则欲速而不达，无论现存的管理现状是多么的落后和恶劣，就算要变革和改造也不要一斧子砍下去，就象后来生产部经理在谈到我公司的ERP项目推进工作一样：ERP在搞‘和平演变’，在搞‘渗透’。我觉得他是在恭维我。一定意义上这和搞政治没什么两样。我也碰到过许多‘顽固分子’，说什么也不配合工作，有的表面上就搞抗争有的表面不说背地里讲，原因很多，可能是涉及到利益可能是提心上系统之后许多东西透明化有的害怕承担比目前更多的工作量有的害怕承担责任等等。这方面争取到老板的大力支持，他在公司大会上许诺：不害怕有问题也不害怕问题显现绝对不追究任何人的责任，如果有工作量增大引起的人员方面的紧缺可考虑增加人手。为了稳定ERP实施队伍，我也出面为他们争取了不少利益，获得了在项目主导方面的威信。绝对做到对每一个应用层次的人员提出来的建议或问题不忽视，认真对待，耐心解释或尽量解决。

　　ERP历时半年，到目前为止，仓库已完成结帐5次，采购、销售已全部上线， 已自主完成报表开发约20张，采购、销售的单据在系统中完全实现了自定义套打功能，后期工作的重点是生产了。