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畅享博客 > WING > ERP之路 > [讨论]ERP实施失败率高﹐是谁的错?最重要的原因是什么?
2008/9/4 13:49:33

[讨论]ERP实施失败率高﹐是谁的错?最重要的原因是什么?

ERP实施失败率高﹐是谁的错?

ERP做為代表一種新管理的思想﹐上線時企業的當然要對企業管理流程進行梳理和重組﹐但很多企業通常忽視了一點﹐也最重要一點﹕沒重新重組公司的組織架構﹐沒重新分配權利和職責﹐員工就不能充足識認和執行在ERP運作中"角色"﹐沒有發揮好各"角色"的作用﹐那這場"戲"演起來肯定會偏離主題的﹐又何能演好"戲"呢?

所以ERP实施失败率高﹐最常的原因是企業實施時﹐權責分配不當而導致項目最終的失败。

就是實施方案再好﹐系統功能再完善.如何權責分配不當﹐項目實施就沒有執行力﹐也就沒有高的成功率!
 

ERP实施失败率高﹐ 最重要的原因是什么?

1.ERP設計思想過于理想。37票
2.ERP系統的功能不成熟。31票
3.企業管理流程不適應。109票
4.實施方案和方法不對。49票
5.企業對ERP理解不足。185票
6.人的思想觀念問題113票
7.權責分配不當63票
8.其他原因7票


评论

重在参与

发布者 心自明
2008/9/4 14:53:22


归根结底,是人的问题。是在新的模式下权力利益再分配的问题。没有一个强势的一把手,这活儿难。
这也是很多CIO在前一家公司获得成功,而在第二家公司败走麦城的重要原因。

发布者 丁春海
2008/9/5 8:42:34


为什么??

发布者 我来学习的
2008/9/5 10:13:06


企业管理本身问题

发布者 kecy
2008/9/5 11:17:02


项目经理至关重要.项目管理中的项目成功有很多层次,要明确企业要的成功是哪个层次.

发布者 hrbst
2008/9/5 16:31:20


謝謝的參與﹗

发布者 Tiger_Wing
2008/9/6 15:56:08



发布者 waxzz
2008/9/6 20:19:49


有这方面经验的都,没有往深处讨论。

发布者 离嗔居士
2008/9/8 11:50:29


实行ERP,最关键的确实是人,这个项目的带头人。如果主导人POWER不足,很难推进,因为ERP的导入之初会将很多步骤繁琐化,势必会遭到保守派的反对,一旦受阻又不能及时解决,就会偏离原先的预想,甚至停滞。再者,即使推进了,执行的人如果疏漏或者理解不彻底,导致的结果又是不同。说到底,如果POWER不够,就无法达到预期的效果,也就是失败。

发布者 幽兰自得
2008/9/8 13:23:26


很多公司BPR都没做好,上ERP当然死得很难看

发布者 twotrees
2008/9/9 10:41:29


基本上都是管理的问题和人的问题

发布者 erp小兵
2008/9/9 12:08:21


我觉得有些是在实施的时候过于"急功近利", 而在流程优化上下的功夫太少了.

发布者 尧青
2008/9/9 12:25:41


企业的高层,中层,底下的执行人员以及ERP公司的项目经理都是最主要的原因!

发布者 hardwang123
2008/9/10 7:25:15


文章过于简单。

发布者 dusanh
2008/9/10 12:26:03


ERP在我们公司实行起来感觉很混乱,时为了ERP而ERP

发布者 peterlu003
2008/9/10 12:42:13


许多企业的高管都以为ERP是是一把万能钥匙,以为是一济救世神药,能治百病.其实好多问题是企业自身的问题,ERP解决不了时,也就是ERP"失败"时.

发布者 13539797166
2008/9/10 15:34:08


把架子学来了 。创意的 精髓没有领悟。我们的 管理方式是要适应erp,还是 要改革erp 来适应我们的 管理方式。


发布者 whc2156882
2008/9/10 16:53:13


需要时间来调整.


发布者 云海向窗外望去
2008/9/10 17:07:02


有待成熟

发布者 bamboosss
2008/9/10 18:10:23


引文:
ERP项目实施失败率高 “娘胎里”找原因
2007/10/24/07:09 来源:赛迪网 作者:首席信息官
当前,中国的信息化已经进入了一个关键时期和关键阶段。

关键时期是说:中国的信息化已经进入了转型期。


关键阶段是讲:中国的信息化已经处在了一个新的发展阶段的十字路口。

在这样一个关键时期和关键阶段,ERP失败率高的问题,凸现出来,成为了一个全社会关注的热点。经过对近1000个方案的点评和研讨证实:功能性不足;安全性不够;扩展性不保;狮子大张口,信天要价的方案和“主方案要价不高,维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。相当一批方案写手,不懂得编写ERP实施方案的要求,要领和基本常识。这种由于方案的重大缺失和先天不足,造成信息化项目失败的比比皆是。因此,不能不能不引起全社会的关注。

信息化方案是一份全方位描述信息化项目实施的纲领性文件;

它凝聚着信息化战略和企业整体战略一致性的战略思考;是一个针对企业特点将进行信息化技术和企业需求结合起来在应用企业进行落实的架构,流程以及方法,步骤的可操作性文件。是实施效果和前景的一种表达和述说。

方案应该具有客观可行性,应该具有前瞻性、相关性和可操作性。并应该有明确的实施程序性过程和程序性监控要求。

比如,在进行ERP实施中,就应有两个程序性的工作。一个叫“实施方案确认”,一个叫“方案初审”。

“实施方案确认”是说:ERP的整体方案提出以后,软件供应商应该同时提交“方案确认单”。在方案确认单中应明确告知上马项目方:一旦项目实施以后,没有充足而明确的理由不宜进行大的变更.。若整体架构的变动请在方案实施前进行。

这种明示性告知,是方案实施方的责任。

另一个程序叫“方案初审”。

方案初审是在软件供应商提出了详细的实施整体方案以后,向甲方进行项目交底,并进一步征求甲方意见的一个程序。甲方在方案初审期间,可以另请专家进行咨询,也可以进行方案成熟度论证。可以提出部分修改,局部修改的意见和建议,甚或可以提出不适应企业需求,要求方案做较大修改的初审意见。软件商必须按照甲方的意见进行修改。修改后应提交“初审方案再确认报告”。交甲方确认并签字。

但是,当前相当多的信息化方案根本没有这些程序性的要求和规定。这就决定了方案本身就有不确定性,预留下失败的伏笔。

二、方案存在问题的表现

当前,信息化方案存在的问题较多。ERP方案中的问题最严重。主要可以概括三种类型的问题。

1、“影子方案”欺骗了企业的需求

当前,有一些方案商玩“概念游戏”和“方案骗局”。他们有一支“说客”队伍,整天研究“说服企业掏钱的方法”。甚或有的企业把打着“咨询师”美名的人派出去,像传销师“求道”。至于他们的方案“那是给企业当画看的”。

他们有一句顺口溜,形象的说出了他们的内幕。
顺口溜说:
“方案八大抄,概念堆砌玩的飘,云山雾罩跨海口,实施拿出另一招”。
因此,他们的信息化方案既没有量化指标和分阶段工作目标。整个方案,堆概念,摆图形,夸海口。
据某专家委员会的调查:这样的方案商大都出方案的是一批人,实施是另一批人。两批人根本没有很好的衔接。签订合同时的多处承诺根本做不到。
这样的“影子方案”欺骗了很多企业。
2、“流程铁定的”方案不能适应企业的需求

当前,有一些方案根本不能满足实施企业的需求。其典型表现是:“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。

有的国外软件商,产品很先进。但是,他们没有做或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作。用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。金美集团就是一个被流程铁定给唬住了,花500多万买“ERP之痛”倒落一个“壮士断婉”恶果的倒霉旦。有的中国软件商没有进行个性化设计的能力,也不愿意做“那些麻烦事”。因此,也学国外软件商,也打起了“流程铁定”的盾牌。

ERP实施中需要进行流程确认。但是,这种确认是相对的、而不是绝对的,更不是“铁定的”。

首先,ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。

因为实施顾问到被实施企业以后,很短的时间不可能对一个企业的工艺流程,管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问是计算机的高手,并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。

因此,进入实施阶段。也是对流程进行验证性确认的一个过程。

即便已经经过甲方确认的方案,实施中依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处,因此,也会对流程进行进一步的修改。只不过实施方想尽量回避和减少这种修改,尽量说服甲方力图只进行一些“微调”罢了。

这种“铁定了流程”的要害在于抹煞了企业的应用个性和需求个性。是相当多的企业上马ERP失败的重要原因。

3、理念落后的方案不能满足企业的需求

当前世界信息化发展的趋势,将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。

我们的很多方案落后在这一点上。

我国某纺织品制造企业,在实施信息化前,统计人员根本无法统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。

实施质量信息管理后,建立了网络化跟踪体系,终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据,实现了快速、方便的产品质量追踪,还对用户的质量反馈做出快速反应。

但是,当我们研究了世界制造业的五大变局后发现:世界上那些实施网络化总装制造的企业,早已经由“质量控制”,发展为:“质量成本控制”。
这种管理理念的发展、变化和提升,已经把我们远远的甩在了后边。
分析起来,这种差距在技术上吗?没有!
就技术层面而言,“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。
因此,信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升,就会老跟在别人后面“跟进发展”。

发布者 Tiger_Wing
2008/9/11 8:21:28


王汝林:中国ERP失败率高的多层面原因分析


  非常感谢政府领导、企业家以及媒体朋友们参加此次高层论坛。刚才听主持人讲,有些同志可能对林教授的演讲有不同意见,我非常高兴能有这样的情况出现,作为冷静、深刻的学术研究,近些年最缺少的就是这种气势和风格,就是这种不一样的思路。往往是一些厂商主持论坛、主宰舆论,很多真诚的声音、不同的声音得不到张扬和阐述。所以我接下来的发言也可能引起某些舆论或同志的不同看法,但是我非常愿意和大家在适当时间进行交流。接下来我将代表IT168信息化专家委员会谈一谈我们对ERP高失败率问题的看法。

  关于ERP失败率高的问题当前已经成为一个社会热点,相关的媒体报道相当多,可以说铺天盖地。但是当前也有一个非常重要的问题,就是这些媒体的报道和相当多的文章开始出现了同质化。刚才科技部和中小企业司的领导都讲了,我们现在处在一个非常关键的时期,那么这个关键时期的重要特点,就是正处在一个转型期。在这个转型期出现了关于ERP问题的两种声音:一些人认为现在是ERP搞垮了一批企业,另一批人认为现在已经到了ERP大普及的时代。那么究竟是普及还是刹车?很多企业和企业家开始迷盲。在这种情况下,我们今天召开这样一个高层研讨会,特别是我们有幸请到了美国、德国的ERP专家来和中国的专家同台就这个问题进行切磋和交流,甚至进行观点的沟通,我想这样就提供了一个我们解放思想、真诚沟通的极好机会。在这种情况下我们非常需要的是一些中外专家共同的声音,真诚的声音,客观的声音,特别是我们今天有很多远道赶来参加会议的企业和企业代表,很多企业家就把着我的手很激动的说“我们的ERP,现在上也不好,不上也不好,下一步怎么办呢?”希望今天这些公立、客观、公正的声音,会对这些企业和企业家有所启发,有所帮助。

  下面我谈一下我需要和大家沟通的第一个观点,就是ERP的四个认识不足的问题:对企业在ERP实施中的主体地位认识不足,对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足,对一把手在ERP实施中的战略定位认识不足,对ERP实施中的战略对应要求认识不足。




  这四个认识不足在有些媒体的相关文章中有所阐述,但是又都缺少一些非常系统的阐述,因此,我稍微说两句。第一个问题我强调一点,关于企业的主体化问题非常重要,为什么非常重要呢?

  我举一个例子,我有一次去美国的博物馆参观,出门的时候各种各样的商人都在拉你的衣襟,他有手表、他有钻戒、他有宝石,都要卖给你,他说“先生,非常便宜”,然后我就问我旁边的美国陪同者,我说“朋友,我可以买吗?”我的朋友告诉我“里面有真的,也有假的,你一定要抉择。”在实施ERP的问题上我们专家委员会为什么第一个问题要强调企业的主体地位呢?就是要强调企业在ERP实施过程中的抉择和判断。当前很多企业在实施的过程中对这一点认识不足,认识不足就形成了媒体主体化、理论主体化、供应商主体化,企业只去听,只管掏钱者。这样,在实施的过程中就出现了管理层旁落的情况,以至于很多项目变成了稀松工程、马拉松工程。这是第一个认识不足,这里面非常重要的一点就是想强调一句,“实践中主体和客体的关系是一个双向互动的关系”,我们很长时间强调的主体的客体化,却忽略了客体的主体化,所以这一点希望大家。我们特别提醒企业增强主体意识,应该成为信息消费的主体,不要让供应商、软件商牵着鼻子走。

  对ERP实施中机构重组的艰难程度认识不足,这个因为时间的关系不多说了,大家可能都理解。但是这里面我想强调一句话,这个“认识不足”非常重要的问题在什么地方呢?就是原来我们旧有机构!大家都在讲整合太难了、机构重组太难了,但是有一点,为什么呢?很多企业的旧机构是旧文化盘踞的根据地、是旧人事关系的根基据,所以ERP在实施过程当中要动这个根基是相当艰难的,而且没有ERP实施的过程中信息化这个冲击力,这个市场还非常不好整,因为它可能是原来传统企业改革20年留下来的遗留任务。在这种情况下我们要改动这块原来的烦琐机构,没有形成强大的理论支撑是困难的,在这个过程当中就会形成一个艰难跨越,可是我们相当多的同志对这样一个艰难跨越从认识上、从思想准备上、从组织架构的安排上都是准备不足的。

  第三,对一把手在ERP实施中的战略地位认识不足。大家一直在强调一把手在ERP实施中的作用,但是一把手在ERP的实施中究竟干什么,好像这个战略定位没有很好的解释。这是一个非常重要的问题,这里我们提出一个观点:不解决旧过程当中的新矛盾,新旧关系难以填平;不解决过程中的这些问题,已经上线的ERP系统也可能在运行一段时间后留下一个美好的记忆便失败了。可是党中央和国务院要求企业要使一切能创造财富的源泉都将其涌流,所以这样的战略思索和繁重课题,正是一把手的责任和职责,也是他在实施ERP当中的战略定位。

  第四,对ERP实施中的战略对应要求认识不足。这一点我想多说两句,因为这个观点可能在此以前很少有人提过。ERP承载的先进管理理念是要求战略对应的,这是信息技术的本质特征,这种战略对应关系要求ERP以标准为依托的战略对应关系,比如说林教授提到ERP要求标准化、要求管理的标准化、要求实施的标准化、要求数据等相关工作的标准化。也就是说标准化是和ERP相对应的一个战略关系。同时ERP实施要求柔性碰撞,需要柔性调和来解决对应关系。ERP的实施过程将冲击旧文化,但是冲击又是人民内部当中的问题,柔性碰撞就要用柔性调和的办法来解决,比如说ERP实施班子需要复合型人力资源配置,这样的战略关系都是一种战略对应的关系。可是我们很长时间以来,对这种战略对应关系的要求把握、理解和认识都不够,往往强调了一方面,忽视了另一方面。对这种战略对应关系认识不清楚,实质上是我们对科学发展观的把握上,特别是信息化问题上科学发展观理解上的一个问题,所以这个可能是造成前一阶段ERP失败率高的一个非常重要的认识论上的原因。


发布者 Tiger_Wing
2008/9/11 8:24:33


系统开发是否真正做到在原有工作流程上取其精华,弃其糟粕;是否在功能上和操作上兼顾;
系统上线,相应的组织架构和职责分配的调整是否及时;这关系到最终的执行力;
系统要根据实际的使用情况不断完善,永远应该是人去使用系统,而不是人去迁就系统。

发布者 patricyan
2008/9/11 10:31:22


ERP企业信息化管理,归根到底说就是企业管理的一个工具,工具的使用成功与否,排除工具自身设计的原因,主要就是使用工具的人没有能力去使用好这种工具,当然原因会有很多。都说意识决定行动,或是说思维方式决定行动方式,所以我认为问题主要出在使用工具的人没有弄清楚工具的作用是什么,使用的基础是什么,确保工具的使用靠什么??

发布者 小潘~~
2008/9/11 10:51:08


ERP企业信息化管理,归根到底说就是企业管理的一个工具,工具的使用成功与否,排除工具自身设计的原因,主要就是使用工具的人没有能力去使用好这种工具,当然原因会有很多。都说意识决定行动,或是说思维方式决定行动方式,所以我认为问题主要出在使用工具的人没有弄清楚工具的作用是什么,使用的基础是什么,确保工具的使用靠什么??

发布者 小潘~~
2008/9/11 10:51:25


ERP企业信息化管理,归根到底说就是企业管理的一个工具,工具的使用成功与否,排除工具自身设计的原因,主要就是使用工具的人没有能力去使用好这种工具,当然原因会有很多。都说意识决定行动,或是说思维方式决定行动方式,所以我认为问题主要出在使用工具的人没有弄清楚工具的作用是什么,使用的基础是什么,确保工具的使用靠什么??

发布者 小潘~~
2008/9/11 10:53:13


综合因素的,没有说是企业有問題,而辅导方就没有問題的!

发布者 陶然悠客
2008/9/11 16:26:38


顶9楼的帅哥,不过11楼就比较低调了“基本上都是管理的问题和人的问题 ”

发布者 hlg999
2008/9/15 13:49:47


看看这篇文章吧!或许你就明白了!
为什么国外有人会说中国erp落后???原因何在???
http://bbs.erp100.com/thread-26579-1-1.html

发布者 newty
2008/9/17 0:39:29


是人的问题!


发布者 林管员
2008/9/17 8:51:31


理解

发布者 mnwy
2008/9/17 12:34:51


请先说清楚是什么样的状况是成功 什么样式失败
某说自己在制造业可是99%的上线成功。
那些上线的企业是否流程都得到优化,就我自己就参与的几个案子来说,好惭愧。只是把一些一些流程在系统中实现规划划而已。并没有做多大的贡献,自己还是个门口徘徊的小兵

发布者 云中泛舟
2008/9/17 14:10:38


关键是之前的选型以及公司领导的重视!

发布者 豪沙ATV
2008/9/17 14:26:00


设计和使用者之间沟通不畅,是失败的原因.

发布者 wdhydd
2008/9/18 11:55:53


企業對ERP理解不足

发布者 coofu1987
2008/9/18 21:55:04


我们厂正在上ERP,似乎是有效果,起码从会计上有了改变

发布者 lqyh001
2008/9/25 0:12:11


企業對ERP理解不足 最多人認同﹗

发布者 Tiger_Wing
2008/9/28 16:44:54


大家再給意建

发布者 Tiger_Wing
2008/9/28 16:47:07


上面是决策的,下面是执行的,决策需要沟通与理解,执行也一样,否则只能导致执行走样.
上面是人,下面也是人,只要是人,只要肯沟通,下面的理解力并不会比上面弱.

发布者 lxia126
2008/10/4 11:32:45


在我看来,不单是某一方面的问题,是各合力的作用。
首先,国内所有上ERP的企业都不可避免的遇上个,利益重新分配。这是绝对的阻力。
其二,对ERP不甚了了,以为上了后就万事大吉。
其三,某些ERP提供商的实施人员其实很菜。(有可能是软件公司有意让新员工实战,但没有母鸡看带)
其四,企业的技术员要么是财务,要么是IT,缺少IT与财务的复合型。其思想总是偏向于一,或二,很少有综合考虑,合理处理者。
个人意见,请大侠们多多批评,我是初学者

发布者 mxwp
2008/10/4 23:19:31


有很多原因,各个项目都不太相同

发布者 violet
2008/10/7 17:48:38


引用 mxwp 发表于 2008-10-4 23:19:31 的话:
在我看来,不单是某一方面的问题,是各合力的作用。 首先,国内所有上ERP的企业都不可避免的遇上个,利益重新分配。这是绝对的阻力。 其二,对ERP不甚了了,以为上了后就万事大吉。 其三,某些ERP提供商……


 

总结得不错


发布者 fireyes
2008/10/17 8:57:29


没有得到公司的内部的支持是重要原因

发布者 cargoj
2008/10/19 10:11:04


很常见一句话“ERP系统不能……吗?”

很多企业管理层都以为上了ERP系统就无所不能了,但是我们的实施顾问、客户方项目主导者有多少能让企业主事先了解ERP的具体能做的事情和不能做的事情呢?


发布者 zf1001
2008/10/22 15:24:00


因为成功总是暂时的,失败才是永恒...

正象人生总是短暂,死亡了才能永恒...

ERP的核心是思维方式的变化,里面想通了,思维理顺了,一切就是顺理成章了,理没有理顺,章上有一点点,失败是难免的;即使一切理顺了,成章了,这里的“理”也是会变化的,市场在变、人员在变、社会在变,失败还是会来的,没有永胜者,但可能有永败者。

发布者 Rockblue
2008/11/5 11:21:34


ai...
还是管理的问题

发布者 FallenJeff
2008/11/6 16:45:04


人的思想起关键作用.其次才是软件的问题

发布者 leabro
2008/11/7 8:36:01


成功的标准是什么,我觉得关键是要一开始就根据企业的实际情况,选择合适的软件,确定可以达到的目标,而不是好高鹜远,不切实际的追求那些达不到的东西。

发布者 xudongya
2008/11/7 13:26:22


企业领导及员工的观念没有转变,思想不重视,是失败的重要原因

发布者 nirvanaxing
2008/11/9 2:28:48


1、企业自身流程是否清晰;
2、企业各部门对ERP的认识是否充分;
3、企业业务部门想灵活,财务部门想控制的矛盾是否能得到很好平衡;
4、ERP产品是否符合行业要求;
5、ERP厂商实施团队是否有足够的经验为管理混乱的企业带来新鲜的血液;
6、ERP实施范围是否被清晰定义;

发布者 播音787
2008/11/14 10:19:37



发布者 scroll
2008/11/14 13:33:48


相互配合的问题,还有就是组织架构和人员效率

发布者 echoliwei
2008/11/17 15:44:56


其实我觉得是现在厂商和服务人员人心浮躁的表现!没有真正融入到企业中,他们不考虑企业的持续发展,而只看到了企业的钱!我的见解

发布者 qinfei0926
2008/11/22 11:32:13


ERP是一种思想和管理技术,我们有的时候只带给企业软件,而不给企业做思想和管理的提升,你说能不失败吗!!!实施困难或者失败有很多方面原因,单纯的将责任推给企业或者少数几个人是不负责任的一种表现!

发布者 qinfei0926
2008/11/22 11:37:10


所谓ERP工程是一把手工程是也,
个人认为这里的一把手不单单是指总的项目负责人,还包括了各相关部门的最终负责人员,项目负责人只能定实施基调和大的方向,但是有些细节的东西往往会决定了整个工程的成败.
目前国内太多制造类企业,企业高层管理人员可能会拥有比较高的素质和水平,但大部分中层管理及部门负责人员整体素质还是处于较低阶段,基于高层管理人员观念改变的基础上,如果能够改变这个层次人的观念,项目失败的可能性几乎不存在..


话说,重视管理要付出代价,不重视管理要付出惨重代价...

发布者 jarhead
2008/11/27 19:33:30


看來最多原因是﹕企業對ERP理解不足

发布者 Tiger_Wing
2008/12/11 14:06:12


个人认为选择很重要,erp不是越先进越好,也不是越贵越好,关键是适用性,要综合考虑自身真实的需要,而不是凭空想像的什么都想做到,同时还要考虑自身的条件包括人员素质、资金预算,以及软件企业的情况等等!

发布者 rainnight
2008/12/13 10:57:44


erp也不是所说的怎么玄乎,感觉好像上是死,不上也是死,其实只要选对软件,有一把手强力推进,有实施方的积极配合,上erp就不是什么难事!

发布者 rainnight
2008/12/13 11:02:24


高层的重视很重要,PM也很重要

发布者 00023235
2008/12/13 14:05:55


软件调研设计和一把手的重视程度

发布者 我的天空在飞
2008/12/14 11:25:18


甲方和乙方都需要一个经验丰富的项目经理和负责任的态度。

发布者 techbank
2008/12/24 16:34:28


一言难尽啊

发布者 lily844526
2008/12/29 13:47:06


实施双方的配合、双方项目经理、执行力。

发布者 dcms
2008/12/29 15:06:17



发布者 luomeiliang
2008/12/29 21:58:50



发布者 xianfeng0622
2009/1/14 17:40:21


ERP只是一个工具而已,最重要的是企业自身的管理规不规范。

发布者 zj0918
2009/1/19 11:28:55


ERP终究只是个工具,运用工具的团队才是最主要的原因,而团队是由不同的人组成的,这就需要这个团队中每个人对ERP有差不多的理解与运用,而这也是最终确定ERP实施效果的关键因素之一.

发布者 yzczp
2009/1/31 17:48:32


路过,看看。。

发布者 雪夜归人
2009/2/6 14:56:20


现在的项目,四、五个月要求上线,四个主要阶段,扣除整理数据、培训、权限设计、测试、数据导入、试运行、上线支持的等时间,实际BPR和业务蓝图的时间也就二、三周。这么短的时间要顾问和企业关键用户整理出优化后的最优流程,时间来不及,效果不理想。
赶工期,多、快、好、省,只能出粗活了。结果可想而知。

发布者 tiger3912
2009/2/13 21:34:57


最重要的点:企业对ERP了解不足。
其实何尚顾问对企业的流程也不足!!!时间短,讨论少,交流少,汇报少,深入少,才是造成企业用户对ERP了解不足;顾问对企业了解不足的主要原因阿。

发布者 tiger3912
2009/2/13 21:36:50


原因多多,包括企业方和实施方,企业方可能管理思想跟不上,领导不够重视。而实施方及项目经理可能经验不够,对ERP产品不够熟悉。最重要是双方的密切沟通和配合,每个企业的实施模式都不完全相同,适合的才是最好的

发布者 stevenwen
2009/2/16 22:16:56



发布者 luck-boy
2009/2/17 22:58:32


Good


发布者 jennoni
2009/2/26 18:05:20


主要是管理者没有好好协调各部门的职责,部门与部门之间没有沟通和协作!

发布者 allayop
2009/2/28 8:18:46


只谈下供应链,施行ERP之前必须先做好,5S现场管理和JIT思想的传输,让大家都一种流程化,制度化管理的思想,然后推行MRP2,并尽可能减少流程的复杂性,如果流程化不够扁平,则会出现审批复杂,权利集中,不能及时反映,给职员带来没有必要的烦恼。


发布者 liu8672830
2009/2/28 15:33:18


没想到选企業管理流程不適應这项的人这么多。

发布者 catthunder
2009/3/1 10:59:09


学习··谢谢!

发布者 ynliurui
2009/3/20 2:01:06


是不是每个上ERP的企业都要BRP
大家知不知道BRP失败率有多高!
很多什么所谓的管理思想是不是都是软件公司强加到企业上去的!
须知就是专业的咨询公司做BRP的案例都有很多失败的!
我觉得是实施人员也有责任
不了解企业的状况
就设置很高的目标
企业用不了
就说是企业的问题!

发布者 jiz2000
2009/4/3 0:36:10


人主宰系统
管理以人为本

发布者 rain_hyf
2009/4/10 16:42:08


能理解erp真正用处的不多,并且不愿改变以前旧的结构模式,导致erp反而成负担

发布者 macro_huang
2009/4/11 18:06:16


企業對ERP理解不足 的原因是什么?原因也多方面的﹐但無謂可分為組織無能力理解和組織不想深入理解。

发布者 Tiger_Wing
2009/4/29 15:24:19


5.企業對ERP理解不足

发布者 bangalore
2009/5/3 22:08:07


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发布者 qzhibo
2009/5/4 15:58:08


客户怎么会错呢,肯定是实施方的错误。
客户很少会拿几W的钱来玩玩。
的确客户存在的很多问题,而客户的问题是客观存在的,解决存在的问题本身也是实施方的工作内容,
不过这里还是要区分下ERP成功失败的定义。
ERP成功的定义不是说,我上了MRP,上了财务就是成功,看企业对ERP的需求到底有多大。这是需求范围的控制。

发布者 Dreamway
2009/5/5 20:50:21


归根结底说,最重要的原因是人,涉及到项目中的人愿不愿意把工作做好,是否具备做好的能力
从需求调研,开发,实施,使用,维护都需要细致深入,精益求精的工作,多方一致努力才能达到较为理想的成果。

发布者 langliang
2009/5/13 20:53:19


我认为关键是人的问题,不能赶工期,要不断修正数据。

发布者 weigangyi
2009/5/14 15:34:03


主要是人的问题

发布者 engleli
2009/5/19 23:50:01


请看这篇文章,相信大家对ERP会有一些不同的认识。
关于ERP失败是谁的错,相信大家也可以在这篇文章中找到一些答案。
http://articles.e-works.net.cn/mes/article66810.htm

发布者 sbider
2009/5/20 15:12:52


还有一类非常关键的问题
ERP软件中能够实现的管理思路与企业需求的完全不同,售前人员用“影子方案”把客户忽悠住了,这个问题即使在实施过程暴露出来,客户往往落个“哑巴吃黄连”,但项目的结局就很难用成功来评价了

发布者 tarran
2009/5/23 10:00:57


企业高层的支持力度
企业现有流程的混乱程度
实施方的水平

发布者 jiayuemm
2009/6/1 12:19:09


都是吃了没文化的亏!
ERP厂商不懂企业管理,也不懂ERP。企业也不懂企业管理

发布者 Bob.zheng
2009/6/30 12:01:27


学习 学习

发布者 zhangdewen
2009/7/10 10:14:34


单位领导换了,没有以前重视ERP了

发布者 shcopin
2009/7/22 14:23:18


产品不适合企业的需求,管理不规范,领导支持的决心和力度不够,项目实施人员经验不足。总之要成功是很不容易的

发布者 rnjiang7412
2009/7/24 9:58:55


归根结底,是人的问题。是在新的模式下权力利益再分配的问题。没有一个强势的一把手,这活儿难。

发布者 mnwy
2009/7/29 15:46:19


个人认为是3、5结合的原因比较多。再好的东西也要看服务对象是否能够适应。
灵药,用在体制不同的人身上,作用也不同,甚至对某人来说是救命仙丹,对某人来说致命毒药

发布者 蘇蘇
2009/8/3 10:08:08


引用 小潘~~ 发表于 2008-9-11 10:51:25 的话:
ERP企业信息化管理,归根到底说就是企业管理的一个工具,工具的使用成功与否,排除工具自身设计的原因,主要就是使用工具的人没有能力去使用好这种工具,当然原因会有很多。都说意识决定行动,或是说思维方式决定……


 

非常认同


发布者 glyyy
2009/8/14 22:16:53


ERP实施失败的标识是什么!
可能很多企业上了ERP项目,仅仅维持一部份功能的应用

发布者 Tiger_Wing
2009/8/15 15:12:23


引用 匿名用户 发表于 2008-9-24 10:54:34 的话:
一个公司的管理层次高了,对协同软件的认识高了,那么使用起来也会容易很多的。 难道传统的观念真的那么重要吗?协同软件注定没有市场吗?
恐怕在这里这也能说是一个不能明说的原则了把...不过其实我还是相信有足够强大的企业文化的话还是能够有例外的情况的

发布者 hyukida
2009/8/16 21:03:55


我们公司正在上,具体情况不清楚

发布者 bere
2009/8/24 23:07:56


这个统计很有意义
建议楼主整一份报告出来,大家一起研究研究

发布者 xyuxlu
2009/9/4 16:53:45


失敗原因對企業對ERP理解不足.還是得到最多的認同。

发布者 Tiger_Wing
2009/9/10 11:39:38


大家有新的看法,請再發表:其實權責分配與上層對ERP的理解是相輔相承的

发布者 Tiger_Wing
2009/11/10 15:49:03


up

发布者 katrina_2
2009/11/20 13:31:19


顾问和软件厂商不能把责任都推给企业。
能做到一定规模的企业,还是有流程的,有内部协调机制的;
很多情况下,软件功能的不足+实施顾问的经验影响了效果;
当你的软件功能和客户流程差别较大,而且,客户的业务逻辑是合理的,老老实实地客户化软件,会使项目更顺利

发布者 OneVision
2009/12/8 11:49:51


顾问和软件厂商不能把责任都推给企业。
能做到一定规模的企业,还是有流程的,有内部协调机制的;
很多情况下,软件功能的不足+实施顾问的经验影响了效果;
当你的软件功能和客户流程差别较大,而且,客户的业务逻辑是合理的,老老实实地客户化软件,会使项目更顺利

发布者 OneVision
2009/12/8 12:20:34


ERP实施失败率高应该归结为几方面的原因:一是,软件产品本身的原因,如ERP软件的性能不稳定,流程设计不合理,数据不能顺利流转。

发布者 创纬服装管理软件
2009/12/10 18:03:32


二是,软件实施人员问题。包括软件实施人员的培训辅导能力,组织协调能力,辅导软件成功上线的能力等。软件只是一个工具,重要的是人应该怎么去运用这个工具来达到更好的效果。三是,企业相关人员的意识观念和操作习惯转变不过来,对新的事物产生排斥感,而对软件实施人员的工作不加以配合。一个好的软件,一个好的软件实施人员,如果遇到一群不懂得配合的人员,那么再好的软件都很难推广下去。

发布者 创纬服装管理软件
2009/12/10 18:03:57


二是,软件实施人员问题。包括软件实施人员的培训辅导能力,组织协调能力,辅导软件成功上线的能力等。软件只是一个工具,重要的是人应该怎么去运用这个工具来达到更好的效果。

发布者 创纬服装管理软件
2009/12/10 18:04:13


三是,企业相关人员的意识观念和操作习惯转变不过来,对新的事物产生排斥感,而对软件实施人员的工作不加以配合。一个好的软件,一个好的软件实施人员,如果遇到一群不懂得配合的人员,那么再好的软件都很难推广下去。

发布者 创纬服装管理软件
2009/12/10 18:04:25


并不能单纯的归结为谁谁谁的问题,各方面的问题都有,软件问题,流程优化问题,人的问题等等

发布者 luoli1005
2010/1/6 10:03:44


企业使用erp本来是要提高管理的,但是企业管理不通畅,erp系统企业适应慢,系统适应性较差,都是导致失败率高的原因。

发布者 letang
2010/1/17 18:02:11


您在为项目管理混乱、相互扯皮的问题而困惑吗?
您在为设计文档版本管理混乱而烦恼吗?
您还在为错过了您客户的重要日子而懊悔吗?
为了了解具体项目的成本,您还在不定地打电话问你的财务吗?
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发布者 secoinfo
2010/3/2 16:11:45


这些原因都有,只是比例多少的问题

发布者 熊猫眼のKL
2010/3/12 14:15:32


关键还是在于人,ERP只是手段,执行者才是决定的因素。执行者本身的素质和观念是一部分,而整个企业本身的管理模式和组织是重中之重。否则也就只是形式了。

发布者 liliqiu75
2010/3/23 14:47:08


仁者见仁,智者见智,公司的粗放式管理和领导人对ERP理解不充分都可能是失败的原因,但是很多外企管理也有混乱的,照样可以上ERP,根源在于对ERP管理规则的尊重上吧

发布者 chengqun2000
2010/3/23 17:21:54


引用 创纬服装管理软件 发表于 2009-12-10 18:04:25 的话:
三是,企业相关人员的意识观念和操作习惯转变不过来,对新的事物产生排斥感,而对软件实施人员的工作不加以配合。一个好的软件,一个好的软件实施人员,如果遇到一群不懂得配合的人员,那么再好的软件都很难推广下去……


 

 說得好。


发布者 Tiger_Wing
2010/3/31 15:49:06


引用 liliqiu75 发表于 2010-3-23 14:47:08 的话:
关键还是在于人,ERP只是手段,执行者才是决定的因素。执行者本身的素质和观念是一部分,而整个企业本身的管理模式和组织是重中之重。否则也就只是形式了。


 

ERP也是企業新管理模工具,這先進工具能否用好,關鍵是否適用,如何用,要用的上。


发布者 Tiger_Wing
2010/3/31 15:53:03


引用 OneVision 发表于 2009-12-8 11:49:51 的话:
顾问和软件厂商不能把责任都推给企业。能做到一定规模的企业,还是有流程的,有内部协调机制的;很多情况下,软件功能的不足+实施顾问的经验影响了效果;当你的软件功能和客户流程差别较大,而且,客户的业务逻辑是……

失敗原因當然是綜合的,內外因都很重要,有時侯缺一就要注定要失敗的。
 


发布者 Tiger_Wing
2010/3/31 15:57:50


引用 匿名用户 发表于 2009-8-1 11:01:20 的话:
为什么不是顾问的错? 现在很多人都将企业本身的原因夸大,而撇开将顾问本身的能力,我觉得这是在为软件公司实施失败脱责。说什么企业管理水平低,那你们这些顾问在前期考察的时候怎么不说,只管签合同赚钱,最后失……


 分析的不错,我们公司现在就是这种情况。实施的有跟一把手沟通,但是一把手确不足够的重视,现在是要死不活的。我们采购部门就做的非常憋屈,大家都不按照规则去走,自己主动去破坏规则。往往是东西进厂了才开始补单子。怎么做的好。


发布者 wuxiang1987
2010/4/13 14:43:15


觉得人的思想观念问题这个选项实在可以去掉

发布者 deborah_0219
2010/4/23 1:25:18


主要有三个原因:1、企业在购买软件时,没有搞清楚自身的需求。
2、软件功能不够成熟。
3、实施完成后,企业和软件供应商后期维护不足。

发布者 wxb_fy
2010/5/4 22:17:17


请教下教改、医改和房改实施失败,是谁的错?

发布者 liyong_111
2010/5/4 23:34:14


请教下教改、医改和房改实施失败,是谁的错?

发布者 liyong_111
2010/5/4 23:31:22



发布者 wyp0318
2010/5/5 11:05:35


管理本身问题

发布者 letang
2010/5/11 7:37:23


根据我的经验,最直接的问题是,实施企业的员工,没有将业务、工作内容和电算系统作同步处理。导致系统信息流中断或数据不准。

发布者 stsamsung
2010/5/12 22:45:30


老板或负债人不懂,也不识人,不能让有能力的人参与主导。这很重要,在中国,太讲资历,那些所谓老会计,反而被当负债人。。。电脑也用不好,

发布者 sean_88
2010/5/14 0:38:33


用户对ERP系统一直在认为其好用,实用和灵活性存在问题:虽然确实每个企业当然有其共同性,但也有其各自的特点,而这问题会一直有疑问的声音,尽管我们强调标准化的重要性,忽略企业特点需求这点确实是企业信息化的大路上一个要客观并重视的问题。


发布者 Tiger_Wing
2010/5/23 17:08:17


实施过一些项目,对于“甲方企业是实施的主体”这个观点体会颇深。如果企业不能基于自身管理需要以提出适合的ERP实施需求的话,并为此准备好足够的资源及推进保障机制,那上ERP实施失败也就不足为奇了。

发布者 zhangxw
2010/5/24 16:27:58


主要是人的问题

发布者 zhqzhang
2010/6/5 19:47:44


观念!!ERP的项目经理对企业的流程,行业背景理解不够,没有足够的power说服企业进行改革,上了ERP,还是原来的办事方式方法。

发布者 wenkai18
2010/6/21 10:52:28


人的思想觀念問題及企业对ERP不理解

发布者 angelhf
2010/6/21 13:54:15


BW ,FICO ,MM,pp,SD,PM,急需,找项目的可以联系我。 QQ:1515368869 MSN:hunan0405xiaohu@hotmail.com

发布者 小阿虎
2010/7/12 15:24:12


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发布者 小阿虎
2010/7/12 15:24:39


BW ,FICO ,MM,pp,SD,PM,急需,找项目的可以联系我。 QQ:1515368869 MSN:hunan0405xiaohu@hotmail.com

发布者 小阿虎
2010/7/12 15:25:12


看过了,顶!!

发布者 sittc
2010/7/21 14:18:38


up

发布者 Kittyland
2010/7/22 22:10:09


最近在了解财务软件本土化,发现我们只求ERP来适应企业,而不是企业去适应ERP

发布者 小节花生
2010/7/24 16:05:21


ERP提供的信息很多都堵在路上了,RFID是高速公路,信心传导才能顺畅
浩海RFID提供服装行业RFID解决方案
服务:1·解决收发货效率低下
2·解决盘点困难
3·解决分拣效率低下

发布者 bydggjdx
2010/8/2 14:52:36


人的问题很重要。

发布者 fugees
2010/8/6 8:59:46


中国国内的 ERP实施商基本都靠忽悠来拿项目,当然会失败

发布者 fitear
2010/8/14 14:34:04


大家说的都没错,仁者见仁。

发布者 yasong
2010/8/18 18:26:38


以下是引用22楼的文章
1、“影子方案”欺骗了企业的需求

当前,有一些方案商玩“概念游戏”和“方案骗局”。他们有一支“说客”队伍,整天研究“说服企业掏钱的方法”。甚或有的企业把打着“咨询师”美名的人派出去,像传销师“求道”。至于他们的方案“那是给企业当画看的”。

他们有一句顺口溜,形象的说出了他们的内幕。
顺口溜说:
“方案八大抄,概念堆砌玩的飘,云山雾罩跨海口,实施拿出另一招”。
因此,他们的信息化方案既没有量化指标和分阶段工作目标。整个方案,堆概念,摆图形,夸海口。
据某专家委员会的调查:这样的方案商大都出方案的是一批人,实施是另一批人。两批人根本没有很好的衔接。签订合同时的多处承诺根本做不到。
这样的“影子方案”欺骗了很多企业。
2、“流程铁定的”方案不能适应企业的需求

当前,有一些方案根本不能满足实施企业的需求。其典型表现是:“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。

有的国外软件商,产品很先进。但是,他们没有做或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作。用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。金美集团就是一个被流程铁定给唬住了,花500多万买“ERP之痛”倒落一个“壮士断婉”恶果的倒霉旦。有的中国软件商没有进行个性化设计的能力,也不愿意做“那些麻烦事”。因此,也学国外软件商,也打起了“流程铁定”的盾牌。

ERP实施中需要进行流程确认。但是,这种确认是相对的、而不是绝对的,更不是“铁定的”。

首先,ERP实施中软件商它不敢对被实施方的流程盲目进行铁定。

因为实施顾问到被实施企业以后,很短的时间不可能对一个企业的工艺流程,管理流程有一个全面、透彻的了解。更何况相当多的咨询顾问是计算机的高手,并不是管理的高手。更不敢一下子“铁定了流程”。

因此,进入实施阶段。也是对流程进行验证性确认的一个过程。

即便已经经过甲方确认的方案,实施中依然会发现方案制定过程中的疏忽、遗漏或是不合适之处,因此,也会对流程进行进一步的修改。只不过实施方想尽量回避和减少这种修改,尽量说服甲方力图只进行一些“微调”罢了。

这种“铁定了流程”的要害在于抹煞了企业的应用个性和需求个性。是相当多的企业上马ERP失败的重要原因。

3、理念落后的方案不能满足企业的需求

当前世界信息化发展的趋势,将由技术主导型向管理引领型转化。先进的管理思想和管理理念将在信息化方案中得到渗透和体现。

我们的很多方案落后在这一点上。

我国某纺织品制造企业,在实施信息化前,统计人员根本无法统计“今天的断纱有多少”、“今天走机多少次”等问题。

实施质量信息管理后,建立了网络化跟踪体系,终端机每天在七大工序能采集10万条产、质量数据,实现了快速、方便的产品质量追踪,还对用户的质量反馈做出快速反应。

但是,当我们研究了世界制造业的五大变局后发现:世界上那些实施网络化总装制造的企业,早已经由“质量控制”,发展为:“质量成本控制”。
这种管理理念的发展、变化和提升,已经把我们远远的甩在了后边。
分析起来,这种差距在技术上吗?没有!
就技术层面而言,“质量控制”和“质量成本控制”并没有多大的技术难度。资金投入也不会有太多的增加。差距主要在管理思想和管理理念上。
因此,信息化方案提供商不能在管理理念上尽快有一个质的发展和提升,就会老跟在别人后面“跟进发展”。

失败原因很多,关键在人,人在思想.
所谓顾问也是人,国内的顾问大部分都是从原来企业一员做上来的.加入顾问公司后就开始做业务了,呵呵...利益驱使.很难说够专业.为了完成业务而做业务.管理层面欠缺.
企业的人,系统可以解决一切.很多老板企业本身很多不规范的东西,还自认为是企业特有的东西.同时动企业流程中东西,又涉及太多人利益和权力.最后夭折.
企业内部IT人 一职多能,在中小企业最多.从网管,到网站制作,到维修电脑,到系统维护,到网络集成....呵呵...一个人工资干很多职位活.忙的过来吗?后续又当内部顾问,先上马送一程.妥了.

发布者 richygz
2010/9/3 10:04:07


erp选型未考虑公司实际情况,只听ERP公司吹嘘造成选型不适应公司需求,软件繁琐不适用,实施未做好准备工作,造成一部分工作与ERP不配合,自然就用不起来了

发布者 枫火
2010/9/14 21:39:53


主要是软件服务提供商的错!
目前的ERP软件都太僵化了,根据无从适应快速为用户创建成功应用的条件,导致时间长,见效慢。
导入系统不可能彻底改变用户的现状,只能逐步改善。

发布者 ESXERP
2010/9/22 15:59:50


首先甲乙双方的信息化观念应保持一致。
企业高层对信息化的认识度。
高层对实施项目的执行力度。
公司内部结构和人员的凝聚力。
项目方案制定的准确性。

发布者 liuhe129
2010/10/14 15:22:20


erp 只是一种工具,,,并不是仙女棒

过多的理想化,而实际人员又跟不上

开始复杂双重工作,会让USER反感

实施周期太长,大家都精神疲惫

 

 


发布者 小鱼儿-kathy
2010/10/21 19:32:35


ERP项目其实就是一把手项目

发布者 smalltiger
2011/2/16 15:32:12


企业管理层对ERP理解有偏差,期望值过高,ERP软件只是一个工具,如果企业本身基础不过硬,难免在规划过程中出现问题,在实施过程中逐渐失控

发布者 chinainter
2011/2/25 12:08:35



发布者 kevinwong
2011/2/25 22:15:16


主要是人的问题。
1、有些公司上ERP不是根据企业本身所需来选型,而是看到人有自己也想有,造成盲目跟风
2、有些公司也意识到本身的管理流程有缺陷,想通过系统来提升,但是上系统代表着利益重新洗牌很难协调,导致只有形而无神

发布者 luqiwing2000
2011/3/30 15:00:28


其实作为一个公司来说想上ERP是为了公司的发展而考虑,可是对于大部分公司来会说对什么是ERP了解多不足,也不知道公司要用它来做什么,具体能完成什么功能,给企业带来什么样的实际价值,况且在整个行业鱼龙混杂的现在,很多Erp公司自身员工对ERP的了解多不是很多,盲目的承诺也会造成实施起来有这样那样的问题存在,导致合作的不愉快,从而也就很难能够真正的成功。

发布者 笑佛
2011/4/2 9:14:57


究其实质,八成是软件技术本身和实施的问题,二成是企业问题。

发布者 ESXERP
2011/4/10 22:56:41


鞋子和脚的问题,系统设计的业务流程超过企业实际管理水平,不死才怪,我们现在就是降低系统管控水平,让系统接近实际管控水平,这样才能利用起来,和一把手推动无关,老板都不用ERP,只看报表。

发布者 pdq_1999
2011/5/4 15:41:31


再造流程和人员思想

发布者 canny_zy001
2011/5/10 15:05:23


项目实施失败的原因很多啊。

发布者 wjqone
2011/6/11 16:06:52


總體還是企業對ERP的本質有充分的認識,在具體實施執行沒找對方向,也沒有找好切入口。最終導致隻邊際化實施,而不是全面實施。

发布者 Tiger_Wing
2011/7/9 16:51:40



发布者 jolei
2011/7/23 10:50:41


这个要从两方说起,作为企业本身员工就应该去积极学习管理软件的应用,要熟悉这种模式,把它当成一种习惯,而作为服务方,这个一定要选好服务商,多看看实力和资质,最重要的还是服务态度,服务商有责任把ERP项目实施好,还要教好企业员工如何操作使用,经常做回馈,只有这样,双方互相配合,才能成功的实施!

发布者 用友ERP
2011/8/2 22:40:37


现在企业的执行力大多存在问题

发布者 zcx0721
2011/9/6 12:44:47


原因固然很多,但最重要和最直接的原因是ERP软件本身。根本不是ERP的ERP,如何能成功。

发布者 ESXERP
2011/9/12 23:37:36


http://blog.vsharing.com/ESXERP/A1463603.html
下载看看,ERP其实可以做得很流畅,很简单,但又抓住问题的关键,很容易成功的。

发布者 ESXERP
2011/12/19 16:24:00


http://blog.vsharing.com/ESXERP/A1467339.html
给用户定3年“222”ERP合作项目目标

发布者 ESXERP
2011/12/28 11:29:39


http://blog.vsharing.com/ESXERP/A1467339.html
给用户定3年“222”ERP合作项目目标

发布者 ESXERP
2011/12/28 11:30:06


感觉最重要的还实施力度

发布者 zale_zhi
2012/5/19 10:02:06


实施是一个管理技术与企业实际相结合的过程,而不是通常意义上的教会用户如何使用。
在使用过程对软件进行修改和调整,这必须是实施所包含的内容之一,如果能做到随需而变,更加上系统的管理理念与规划,ERP想失败都难。
超过用户的成功预期是证明ERP成功的唯一标志,也是我们判断项目成功的标准。

发布者 ESXERP
2012/5/19 10:08:01



发布者 stoneages
2012/6/7 14:54:04


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