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ERP实施秘笈：知理 知己 知彼 知用

  搞了软件行业好多年，从最原始的会计电算化—MIS—SCM—MRPII—ERP好象都经历过了，新进了这家港资企业又涉及到erp选型的工作。照说呢这个公司招聘ERP实施职位是由K公司的销售人员透露给我的，项目怎么选？我当然希望能从比较客观的角度选择一家优秀的软件公司。于是我进了公司以后也和其他的软件公司进行了接触，客观地讲L公司的产品比这家K公司的品质要高，对制造行业更为了解，产品更有深度，所覆盖的产品线也比较全面。但报价较高，而我在进入公司之前他们已将K公司的报价上报给老板了，我无法找到一种有效的沟通方式跟老板谈这件事，因为他根本不懂计算机，更不懂什么是ERP。更因为我和L公司的接触得罪了K公司的那位销售员，当时很郁闷，一边是人情，一边是公理。最后我只有放弃选择了K公司的产品。

　　在我来之初，这家企业和众多的想上ERP系统的企业一样不能向ERP供应商提出明确的需求，更对该K公司的产品缺乏基本的了解，甚至连验收标准也没有。公司领导对合同的风险倒是有比较重视，认为在付款条件上一定要严格，能争取K公司在实施上的更大努力，可我认为合同只能减少损失不能保证成功，同时我也明白，想让项目成功很大程度上只能靠企业本身，那么我在当中充当了非常重要的角色，在与公司的高层交往了一段时间之后，他们终于也认识到这个问题。

　　我就开始安排实施工作了。我的定位是以我方为主，K公司的顾问配合，因此就将所有项目实施风险放在我的头上了。我以甘特图法例出了详细的实施计划和实施文档清单。开始了我对企业全面的调研，这是一个艰苦的过程，人生地不熟的.

　　这是一家中小型企业，管理人员较少，尤其是素质比较高，管理水平较高的人员较为匮乏，整个的员工企业缺乏危机感。怎样宣讲ERP管理思想，充分调动他们的积极性是我首先要面临的问题。对高层管理方面而言存在对EPR不了解，对整个实施过程不清楚、感到无所适从，同时就我而言也不可能把所有的不能解决的问题都反馈给高层等待他们来处理问题。怎么办？针对以上问题我在项目调研的过程中做了如下工作：

　　1、加强项目文档管理。尽量将所做的工作系统化、文字化。对整个实施过程以甘特图法列出了详细的实施计划，对每月按照实施计划目标分解，制订了月计划，对每一周按月计划目标分解制订下周计划，并将每月、每周的工作总结情况汇报给高层，在实施计划-月计划-周计划的计划层中都详细列出了所需配合的部门，并在月总结和周总结中对配合的部门进行了打分考评，以便他们对项目的整个进行状况有个大致的了解

　　2、注意选择、培训操作级的用户。ERP项目的实施结果最终会融入到操作级用户的日常工作中，企业中各部门的员工在综合素质和对ERP的能动性方面都存在差异，为了能够保证ERP项目的顺利快速的推进，首先选择一些素质较高，主观上能够并愿意主动配合的员工来带动本部门的日常工作非常重要。如果条件允许的话，还应为积极配合ERP的员工争取一些物质上的奖励。

　　3、加强与中层管理人员的沟通，首先要了解本部门存在的管理重点难点，向他们讲解在ERP系统中是如何解决这些问题的，为了达到这一目标我利用演示数据在系统中为他们定制了许多报表(这是K公司的ERP软件中没有的)，给他们留下了上系统将实现报表自动化生成的印象，对提高部门的工作效率、解决部门间沟通协调的不畅、减轻员工的重复统计工作量将起到非常大的作用。同时我也注意向他们宣导上系统将是管理流程的重组、管理理念的更新这是一个渐进的过程，不可能一步到位，也不能期待ERP能解决所有的问题，如果管理水平达不到，许多ERP系统能够发辉的作用也无法得到保障。

　　项目调研后，完成了《项目调研报告》，其中说明了各部门现有的业务流程和管理的重点难点，管理上的需求，这个报告可转化为项目解决方案的需求报告，企业方也可利用项目调研过程发现问题，找到弊端，重新优化甚至重组业务流程。目前大多数作为客户的企业在进行ERP选型中往往不能提出明确的项目要求或方案，大多数软件公司在进行项目实施过程中都会进行项目调研并总结出调研报告，可真正在后续的实施中能利用这一报告的软件公司或企业几乎没有。项目调研报告好象只是作为一种形式化的东西，项目实施的装饰品，没有发挥其应该能发挥的作用。项目实施过程由始至终应充分重视文档的管理工作，实施过程标准化、实施文档标准化，ERP软件供应商在项目实施过程向其客户充分地展示了如何进行管理工作的规范化，如果自身实施过程随意性大、没有规则企业方应充分考虑一下是否使用该公司的ERP软件产品。软件是管理思想的载体，是管理手段的固化，从软件公司的实施行为可得知其公司的产品品质。

　　通过项目调研我也发现了许多主观上比较支持配合并且拥有一定管理水平的人员，将这些人员都作为各部门的骨干列入到项目组中来。项目组大致包括三个层次：领导小组、实施小组、职能组，领导小组承担宏观调配资源的职责，负责企业业务流程重组BPR，审批各部门工作准则和工作规程。实施小组负责ERP实施的日常事务，制订实施计划、提供解决方案，担任内部教员、进行培训工作，组织制订新的工作准则和工作规程，提交项目成果报告，职责小组负责研究本部门实施ERP的流程和方法，收集分析并录入相关数据，掌握软件中与本部门操作有关的功能。

项目实施的推进工作不仅是个技术活也是个公关活。记得刚来企业时，谈到ERP一般两个态度：一是茫然，不知道何谓ERP，二是抵触，对项目成功缺乏信心，有点ERP理念的人通常知道国内企业实施ERP成功率非常低，头绪多，是个系统工程。初来乍到，人生地不熟的，又要着手的是如此艰难的工作，当时由于我们签合同的是国内一家知名软件的代理商，在签之前我已经明白他们几乎不会理会实施过程只想收取合同的第一笔款；他们也缺乏项目实施的经验和能力。所以就象我在最开始时说的，只能靠我们自己了。人好象都是有惯性和惰性的，ERP就是来改造传统的观念和流程的。如何切入？如何去说服？这样的公关工作也只能靠自己了。

　　我采取了如下措施：
　　1、实施过程尽量透明化、文字化、规范化。
　　2、兼任网管的工作，一是可以快速熟悉各部门的相关人员，二是尽快证明我的个人能力
　　3、重视项目调研工作，认真书写调研报告，跟相关人员交流、演示时尽量使用他们习惯的语言和现有的数据
　　4、不轻易否定、批评现有的管理现状和相关人员的工作方式
　　5、收集基础数据创建演示帐套，大批制作各部门现在手工统计的报表
　　6、突出ERP系统在替代手工统计、数据分析上的优势和效率
　　7、分步实施由易渐难。大家明白虽然ERP是先进而高度集成的系统，同时逻辑性、严谨性非常强，系统上线工作不可能做到一步到位，我采用先固化、再优化的指导思想，譬如仓库系统的业务处理，由于仓库系统最先上线,最开始时业务处理流程与采购、销售、生产是脱节的，当销售、采购上线后，仓库业务处理就需要与相关部门勾稽起来，实现系统的整合优化，也可避免部门之间缺乏监督检查，重复劳动工作等问题，增强数据可追溯性。
　　8、大批量的自定义单据，使ERP系统中的许多表单与已有的表单格式一致或贴进。

　　我搞实施多年也看见过许多实施顾问坚决要求客户向标准的ERP商业套装软件靠近，我始终认为ERP实施是一个渐进和长期和过程，如果太急则欲速而不达，无论现存的管理现状是多么的落后和恶劣，就算要变革和改造也不要一斧子砍下去，就象后来生产部经理在谈到我公司的ERP项目推进工作一样：ERP在搞‘和平演变’，在搞‘渗透’。我觉得他是在恭维我。一定意义上这和搞政治没什么两样。我也碰到过许多‘顽固分子’，说什么也不配合工作，有的表面上就搞抗争有的表面不说背地里讲，原因很多，可能是涉及到利益可能是提心上系统之后许多东西透明化有的害怕承担比目前更多的工作量有的害怕承担责任等等。这方面争取到老板的大力支持，他在公司大会上许诺：不害怕有问题也不害怕问题显现绝对不追究任何人的责任，如果有工作量增大引起的人员方面的紧缺可考虑增加人手。为了稳定ERP实施队伍，我也出面为他们争取了不少利益，获得了在项目主导方面的威信。绝对做到对每一个应用层次的人员提出来的建议或问题不忽视，认真对待，耐心解释或尽量解决。

　　ERP历时半年，到目前为止，仓库已完成结帐5次，采购、销售已全部上线， 已自主完成报表开发约20张，采购、销售的单据在系统中完全实现了自定义套打功能，后期工作的重点是生产了。

　　制造执行系统的MES解决方案起以下作用:
　　 1）能透明的看到制造现场
　　 2）制定制造工程计划
　　 3）可以根据制造现场的变动实时的下达作业指示
　　 4）可以预测交货期，能帮助交货期的延迟（想顾客 求谅解或外助处理及通过加班计划防止交货期延迟）MES解决方案是为其提高制造企业的竞争力所必要的。

二、MES执行什么样的功能

　　据90年代初期设立的国际MES协会说。MES是利用现场实时的数据提供从可以最佳化产品的订货到生产完成的生产活动的信息。通过这减少没有价值的活动，有效的工厂运营得到可能，支迅速的对应变化。所以MES通过企业内部及Supply Chain 提供对生产活动重要的信息，不但可以改善资财回转率，总收入，流动资金，还可以提高运营资产回收率，

　　 1）从ERP(企业资源管理）系统得到什么样的产品要生产多少(What to build)
　　 2）要什么时候在那里生产
　　 3）给自动化设备或给现场工人下达作业指示（Instructions)
　　 4) 从现场得到作业结果（What was built) 及工程状态 (Operation Status)
　　 5）最终把生产结果通报给SAP 系统 等功能

　　进一步详细的功能如下：
　　 考虑设备负荷的详细作业的建立（Scheduling)
　　 各作业物的作业优先顺序及作业指示（Dispatching)
　　 根据作业的实际更新及日程安排的再建
　　 生产信息的收集（作业物，生产实际情况，设备的状态等，集合）
　　 设备/作业者管理（设备的可动率，作业者 近态及时间管理等功能）
　　 质量管理（SPC/SQC，检测工程管理，实验室/测试室信息管理）
　　 Performance 分析（设备的可动率），Cycle-time,生产性，计划/实际差异分析

三、引进MES的目的

　　电气/电子组装产业：通向完成产品的资财管理和的质量提高及对应交货期MES按大的分得话有Monitoring/Control(MC) Layer和Planning/Simulation(PS) Layer 两部分MC-layer主要负责设备的监视，质量信息的收集，Order Tracking. Traceability 能力等。 PS-layer负责迅速交货的约定（CTP: Capable To Promise),最终日程安排的建立，进度/负荷管理，掌握预想问题及对建立应方案的能力支持。MES在制造现场和电算系统之间的起桥梁作用在制造也广泛使用的MES.

　　MES (Manufacturing Execution System)是从产品的订货到产品的完成所有生产活动的到最佳化的信息系统。这是利用实时的数据让所有Plant离的所有活动得到“引导” ，开始”着手“ ，得到“应答”及报告。 把焦点放在根据状态变化的迅速的应答和没有价值的活动的减少，带来工厂内部和生产的计划的效率MES带来企业的资产的效率化，（Return on Operational Assets),正确的交货期，库存的循环，总利润，流动资金等这还可以为企业和提供关于通过Supply Chain的生产活动的Mission-critical的信息。 MES广泛的使用在汽车，半导体，电子，食品处理，药业，医疗器械，织物，等制造行业。日程管理（Scheduling)，设备管理（Maintenance Management),质量，时间，出勤率，等 因数进入MES范围所有的制造工业范围。

　　MES是资源分配和状态，（Resource Allocation&Status)，生产单元的派遣（Dispatching Production Units),数据的收集（Data Collection/ Acquisition），质量管理（Quality Management），性能分析（Performance Analysis）工作/详细日程管理，文档管理（Document Management），计划管理（Process　Management）人力管理（Labor　Management）及产品的跟踪.可以标准化各种信息大部分上端的电算系统只能下达单纯的“作业指示”命令。制造现场完成作业后把结果报告到电算系统中。这样的话带来从作业指示下达到报告结果的中间过程完全不能跟踪/监视/控制的结果。所以需要起在制造现场和电算系统之间起桥梁作用的 MES。 MES提供电算系统不包括的原价的增加/质量下降等、因数的跟踪和监视/控制功能。WIP，生产资财，持有设备的明细/现状，等信息的数据库化管理，以这些为基础可以标准化各种信息。MES仔细看有计划进行信息监视及控制，设备控制及监视，质量管理Tracking及Control，实绩信息的集合，仓库的运营管理，库存的管理，资财投入管理，人力管理，公务管理，等在现场能发生的所有信息的联合管理。MES的功能11种功能：

1，资源分配及状态管理（Resource Allocation and Status)
　　 机械，工具，工作者的熟练度，资财及文档，等 可用于别的工作者的资源管理，资源分配及状态管理功能是提供资源的详细的历史，实时提供设备的状态，确认设备有没有好好的设置。这样的资源管理包括符合作业日程目标的预约和分配。

2，作业及详细日程管理（Operation/Detail Scheduling)
　　 作业及详细日程管理功能是为已经有恰当的顺序的时候给setup最小化的工作提供以生产单元的连贯的方案，优先顺序，属性及特性为基础的顺序。日常管理带有有限性。为了正确的时间，设备的装载及移动类型等的详细计算的重复/并列的对应方案的掌握。

3，生产单元的分配（dispatching Production Units)
　　 对于Batch ,Lot及作业指示（ work order) 等这样的作业形态管理管理生产单位的流程。分配信息是根据现场发生的事件来执行的作业的实时的变化的顺序来提供。随者再作业再处理计划是Buffer管理和所有始点的控制能力有关系.

4，文档管理（Document Control)
　　 文档管理功能是，作业指示，处方，图面，标准作业步骤，部分程序，配制记录，技术上变化的要求事项，Team和Team之间的交谈意见。及已经计划好的和有什么组成。编辑这些信息的能力，和生产单元一起管理的记录形态等的控制。文档管理功能提供给作业者提供数据或给设备控制的处方，使作业指示下达到作业现场，还包括环境的控制及联合和健全，安全的规定几正确的操作步骤包含ISO等信息。

5，数据的收集(Data Collection/Acquisition)
　　 数据的收集功能提供与大众化生产单元有联系的记录和形态的数据和为得到内部生产的I/F连接。上面的数据在生产现场手动或从设备一份为单位自动收集。

6，劳动管理（Labor Management)
　　 劳动管理功能是以分为单位提供每个人的状态。以时间对比，出勤报告，坚定跟踪，及行为为基础的费用为基准，包含资财及工具准备作业，等这样的间接的行为跟踪能力。以上功能是和为决定最佳分配的资源分配相互作用。

7，计划管理（Process Control)
　　 计划管理是监视生产提供为进行中的作业向上的作业者的议事决定支援，或自动的修改。这样的行为把焦点放在从内部起作用或从一个作用到下一个作业计划跟踪，监视，控制和内部作用的机械及装备。从外部包含为了让作业者和每个人知道允许的误差范围的计划变更的警报管理。着提供智能设备和MES之间的I/F 是数据的收集功得到可能。

8，维修管理（Maintenance Management)
　　 为了提高生产和日程管理能力的装备和工具的维修行为的指示及跟踪。为了给新问题提供帮助的维持过去事件的历史。

9，生产的跟踪及历史，（Product Tracking and Genealogy)
　　 可以看出作业的位置和在什么地方完成作业，状态信息是谁在作业，供应商的资财，lot关联序号，现在的生产条件，警报状态，再作业后跟生产联系的其他事项，On-line跟踪功能生成赋予最终生产品各个的使用法和因数的跟踪能力的历史记录。

10，执行分析(Performance Analysis)
　　 执行分析功能通过过去记录和预想结果的比较提供以分为单位报告实际的作业运行结果。执行分析结果包含资源活用，资源可用性，生产单元的周期，日程遵守，及标准遵守的测试值。可以包含PC/SQC。具体化从测试作业因数的许多异样的功能收集的信息。这样的结果应该以报告的形式准备或可以on-line提供对执行的现在评价。

　　随着现代通信技术、计算机网络技术以及信息产业的飞速发展，数字化、网络化和信息化正日益融入人们的生活，信息资源管理业务的需求也越来越引起企业CIO的关注，企业信息化建设开始迈入规范化轨道，并取得实质性进展，一种建立在现代通信、计算机网络和高档次数据环境之上的企业信息系统随之出现。

　　该系统不仅服务于企业内部的运作层、管理层和决策层，而且还承担着与企业内部与外部信息的沟通、交换和服务重任，但是企业建立的这种信息系统往往由于没有做好信息资源规划而处于瘫痪或者停滞状态。因此，要成功建设一套庞大而复杂的信息系统，企业CIO必须首先做好总体规划，而其核心与基础就是信息资源规划。

　　资源规划面临问题多

　　在我国20多年的企业信息化建设摸索过程中，大多数企业已经认识到当前信息资源规划的重要性，一些单位还不惜花重金聘请知名的信息管理公司参与本单位的信息资源规划，但从进行规划的内容和实施的效果看，由于受种种因素影响，不少企业CIO在进行企业信息资源规划和管理上还存在一定问题，这主要表现在3方面：首先是侧重网络建设规划，在企业的网络构筑方案和设备选型等方面的规划过细，而在信息资源开发利用方面的规划过粗，甚至没有。

　　其次，信息资源整合只提出空泛的目标，数据中心建设和数据集中管理等规划的内容缺乏可操作性，尤其是缺少数据信息标准化建设方面的规划。

　　第三，应用系统的规划没有制定出业务流程重组和总结提升本身的先进管理模式的策略，缺少如何集成企业本身已有的应用系统的办法；在新的应用系统的选型方面功能描述过细，只问功能不问数据，甚至形成“企业信息化=网络+应用软件”的错误模式。

　　20世纪80年代初，美国信息资源管理学家就指出：信息资源与人、财、物资源一样，都是社会的重要资源，因此，应该像管理其他资源那样管理信息资源。对于企业而言，搞好信息资源管理的目的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业办公效率，为实现企业高效办公服务提供强有力的支持，同时为企业提高经济效益服务。信息资源规划是对企业生产经营、管理所需的数据、信息，从采集、处理、传输到利用的全面规划，建立自己的业务处理平台和内部管理信息平台，进而提升到企业经营管理策略的支持平台。

　　因此，信息资源规划既是实现企业信息资源管理的前提也是企业信息资源管理的基础。 在企业信息系统建设过程中，信息资源规划既是企业发展战略规划的延伸，也是企业信息化建设的基础工程。对于企业CIO而言，做好信息资源规划首先可以帮助他们理清并规范表达用户的需求，落实信息化建设的“应用主导”原则。在企业信息资源规划工作中，让系统分析人员与企业用户、业务人员进行密切合作，全面进行企业信息资源建设的需求分析调研和整理工作。用规范化的文档来反映企业用户真正的需求对企业CIO来说至关重要。

　　其次，帮助CIO整合企业信息资源，消除信息孤岛，实现与现有应用系统的集成。在企业信息化过程中，信息孤岛是现在企业中普遍存在的现象，其产生的技术原因就是缺乏信息资源管理基础标准；企业信息资源规划过程就是要建立数据标准的过程，从“二合一”整合企业信息资源，为实现应用系统的集成奠定坚实基础。

　　第三，帮助提升信息系统应用价值。有效的信息资源规划对应用软件的选型，指导组织开发新的应用系统以及提高管理层和决策层应用系统的开发具有重要意义。

　　因此，企业CIO应该充分认识到信息资源管理与信息资源规划对于企业信息系统建设的作用与意义。

　　信息资源规划应有效开发

　　在实际信息资源规划建设过程中，企业CIO应侧重在企业信息资源的整合与应用系统集成化开发策略方法的制定，即建立全息的功能模块，建立全息的数据模块和建立全息资源管理的基础标准。通过这些模块和标准的建立，企业CIO就可以充分搞清用户的需求，建立其信息资源管理基础标准，也就有了企业应用软件开发的主动权，并从根本上改变分散开发和容易形成信息孤岛的不利局面，重建企业数据环境网络的信息资源规划，把企业信息资源开发的应用系统变成一个相对统一的整体。 企业CIO应如何进行企业信息资源的开发与再利用？笔者认为，企业CIO应采取信息资源综合开发模式。底部的通信网和计算机网作为基础设施(物理平台)固然是信息化建设的重要基础，但其运用和维护只需要少数的网络管理员和系统管理员，而中部的信息资源网则需要相关业务人员和信息技术人员的结合，进行深入细致的开发、管理和维护，特别是需要建立在CIO统一领导下的、由一大批专职和兼职数据管理员组成的信息资源管理队伍。

　　上部分是该单位构思的一些应用系统及其分类，从企业的基本业务和管理工作的需要出发，可以建立多种多样的应用系统，究竟应该有多少、如何命名和分类并不是重要的，重要的是企业的信息资源的开发与利用——分散开发或引进的、孤立运行的应用系统，形成了大大小小的信息孤岛，虽然对管理工作有一定的作用，但还是不能有效的开发利用企业的整体信息资源。因此，企业需建立集成化信息系统，其是指能实现内部各部门之间信息的共享，能与外部业务单位、相关业务部门之间进行自动化信息交换的系统，包括各种管理信息系统和办公自动化服务等应用系统。集成化信息系统必须构架在企业现有的信息资源网之上，实现信息的快捷沟通和共享，有效支持企业内部部门的现代化管理。

　　在这里，需要特别指出的是，通信网络和计算机网络是花高价购置的，而信息资源网不是仅靠花钱就可以买得到的。长期以来，信息资源网的建设没有得到普遍重视，以致一而再、再而三地出现一些通信网和计算机网上信息混乱、信息贫乏、甚至无信息“跑空车”的怪现象。因此，了解企业信息资源开发利用的综合模式，将有助于CIO全面把握并切实抓好企业信息资源开发利用的工作，走出“重硬软件”、“重软件轻数据”的认识误区，在工作实践中做到面向全局，兼顾未来，突出重点，确保信息化建设效益的最优化。

　　合理规划消除孤岛

　　信息化已经成为当今社会发展的潮流和趋势，信息化程度标志着企业的生产力发展水平，同时也决定着未来的发展实力与机会，这就使信息化成为企业关注的焦点，而信息资源的开发利用就是信息化的关键。

　　企业信息资源规划的最终目标是要帮助企业实现信息资源开发利用的最优化。因此，企业信息资源开发利用既是企业信息化建设的出发点，也是企业信息化建设的归宿，实质就是开发利用企业现有的信息资源，为决策者提供更好的服务。

　　实际上，目前企业信息化建设面临的瓶颈问题并不是计算机网络搭建、设备和应用软件选型，而是如何将分散、孤立的各类信息变成网络化的有效信息资源加以充分利用，将分散的信息系统进行整合，消除信息孤岛，实现信息资源共享。

　　国内大量行业、企业信息化的实践已经证明：解决信息孤岛瓶颈问题的关键就是要搞好信息资源规划。在应用系统开发有两种不同的方法；一种是传统的以处理为中心的“软件工程”方法，另一种是以数据为中心的“信息工程”方法。前一种方法尽管也可能用到某些先进的信息技术，诸如面向对象、可视化统一建模语言(UML)和组件技术等等，但由于缺乏统一规划(信息资源规划)和统一标准(信息资源管理基础标准)，仍然避免不了产生信息孤岛的厄运，其结果必然是应用覆盖面大，而信息共享面小。

　　后一种方法与此相反，通过统一的信息资源规划建立完整的系统框架(功能模型、数据模型和系统结构体系模型)和数据标准化体系(数据元素标准、数据分类编码标准、用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准)，在这些工作基础上进行应用系统的开发，即按照系统框架执行数据标准化体系，从根本上解决了信息资源整合与应用系统集成问题，通过应用系统的开发来落实信息资源的开发利用。

　　在新一轮信息化建设中，企业CIO应该正确制定和实施信息资源规划策略，才能从根本上消除信息孤岛现象，最大限度的开发利用信息资源；也只有正确的制定和实施信息规划策略，才能有效提高企业信息化建设价值，充分发挥信息化建设在企业日常经营、管理中的作用。

 （钟富明） （《信息系统工程》）

IT部門軟件開發過程管理與軟件公司產品開發管理﹐相同嗎?

   集團里的IT部門的軟件開發主要服務于公司需求﹐為公司內部需求而進行開發﹐專用性強﹐其軟件系統更新很頻繁。

而

  軟件公司產品開發主要面對于市場﹐系統通用性較強﹐軟件更新是版本方式發布﹐對于市場用戶專項更新系統相對較少。

對于集團里的IT部門﹐若軟件公司建立開發管理過程﹐管理固然較完善﹐但導入整個開發管理流程﹐有很多信息主管都有思考是否合適﹕1)軟件開發司"完整"的組織架構對于IT部是否有必要性,2)能否快速響應用戶需求,3)軟件模塊開發分配﹐版本﹐測試等管理是否有效。

請大家給建議。