守望明天

关键字：项目经理 习惯 高效能人士

《The 7 Habits of Highly Effective People》(Stephen Convey)发展了马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论等激励理论，对项目经理如何建立一套使项目团队成员更有效工作的途径提供了很大的帮助。
1) 保持积极状态（主动积极，心态决定一切），Be Proactive - Principle of Personal Visio
2) 一开始就牢记结果（以终为始，目标导向），Begin with the End in Mind
3) 把最重要的事放在最重要的位置上（要事第一，时间管理），Put First Things First
4) 考虑双赢（双赢思维，竞合关系）），Think Win-Win - Principle of Interpersonal Leadership
5) 首先去理解别人然后再被人理解（知彼解已，先做一个好的听众），S……

近日有去一以色列公司面试某部门经理的职位，由于面试官都是正宗犹太人，全程是英语，而俺的英语口语太不正宗，最终面试没能过关。这次面试后，除了愧于自己英语的口语沟通能力较差之外，另也有一面试官的提问不能释怀。
 在双方就基本背景和工作经历简单交流后，有位面试官在表示对俺工作经历的认同之后，似乎不经意地提出了一个问题：你认为如何能在工作中创新？请举例说明你是如何创新性地解决工作中面临的一个难题的。
这个问题看似简单，实则比较难以回答。俺在面试时，犹豫了片刻（实则是在搜刮脑袋中的英语单词），首先半开玩笑地谈论了创新这个词如今在中国各行各业的泛滥(当时俺用的词是frequently），接着强调创新最重要的是open mind& flexibility，最后举例自己在工作中是通过夸张的全方位沟通来解决一个难题，草草结束了作答。
这次面试，也让俺认真反思对于创新的态度。以往在处于……

不問為什麼，先執行再說

本篇文章摘自：商業週刊第 947 期 整理者：韓斌

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刚刚翻到了以前down下来的《蓝海战略》电子书。虽然只读到十多页，但还是很有触动的。
国人兴办实业、打拼市场很难避免一种流行病，看到别人挣了钱就眼红就蜂拥而上，结果往往是陷入“红海”的割喉式的恶性竞争中不能自拔。而这本书中提到的蓝海，则是避开激烈的竞争，开垦新的市场空间、创造新的需求以及利润高速增长的机会，也就是说通过避免在现有的市场规则下竞争，创造新的游戏规则，营造出竞争的优势地位。
蓝海战略无异于是对企业、企业家的创新能力、战略规划能力的巨大挑战，但也是企业走向成功的巨大机会。当然，当前国内具备这种意识、能力的企业或企业家是凤毛麟角。不过，该书的作者在前言中提到，书中描述了蓝海战略的理念、工具和思想框架，相信对于启迪我们如何有系统地创造和开辟蓝海领域是有帮助的。
 

最近从尘封已久的书堆里翻出了《微软研发致胜策略》一书，算算这本书从01年买了随手翻了几页就再也没看过了。
Chapter Five叫进度狂，说的是项目日程表的制定。其中有几点自己深有体会：
1、不要利用进程表来驱使项目的进行，否则会严重伤害士气。其实项目过程中，从上到下关心的焦点往往都是进度，而不是更重要的质量。每周的进度检讨会议，好像定期在大家脸上掴耳光。
2、让日程表维持适度的紧迫，但有是可以做到的，好让组员振奋、不松懈，专心致志于项目的推进。
3、绝对不要草率定出不可能的期限，导致组员为了赶进度而损害产品的质量。不能为了遵守期限而牺牲一切，发现错误即时处理，宁愿延期一下。
4、把长期的大项目，分成几个完整而独立的小项目，各有阶段性的目标，各小项目必须有一个主题，以使整体工作的进行就会比较系统化。
当然，仅仅在实际项目进度控制上要做到这几点会很不容易，有很多细节工作要做，特……

MSF方法中两种非常重要的管理权衡方案的工具，即权衡三角形和项目权衡矩阵。个人比较认同项目权衡矩阵。项目权衡矩阵非常有助于定义和管理项目范围，例如在资源、功能、进度计划三个变量与固定、选定、可调整三种变量控制方式进行逻辑组合，以结构化的方法获取项目中个部分的均衡，如进度计划一经固定，选择可获得的资源条件后，只能在必要时调整功能集合。

无论是在项目启动或进行过程中，使项目各方先就这个权衡矩阵得到认可，对确定和变更项目范围是非常有利的一种方法。比如在实际项目中，比较容易获得用户对项目进度计划的高层认可，在此基础上，加以对资源有限的谅解，更易在不牺牲解决方案的功能上进行取舍，确定must to have功能，减少项目范围变更。

手头的这个项目已经拖了n久了，上个月系统终于上线了。而上线之前实行的每周例会，这一个月来却没有召开了。
作为系统的开发商和实施方，上线之前的项目周会经常是被批斗会，一则因为项目前期缺乏对项目范围的明确和共识，二则也因为双方项目组织混乱，项目人员的更换频繁，导致开发和实施的进度、质量都难以保证。经常周会上对于未完成的事项抱怨、发牢骚的多，而没有太多关注项目取得的进展，由此形成的负面认识非常容易在用户群体中扩散开来。所以，一个周会下来，双方的项目组成员大多情绪低落，态度消极。
系统上线使用一个多月来，系统缺陷、使用问题和业务差异等问题还是很多，所以经常要召集相关的关键用户、业务领导等参加会议，讨论和解决问题。与会的范围小了，同时也有了明确的目的，反而容易在短时间形成共识，即使是有负面的影响也没有马上扩散到其他项目相关人员。因为这种小会很多，所以一个多月来也就开了一次所有主要成员参加的阶段性……