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2009/8/27 11:45:30

[原创]如何深入理解PMBOK2008版项目管理知识体系指南各过程及其相互间的关系-之二

 

在项目启动过程之后,项目具体执行之前,项目经理和项目管理团队应该对项目进行全面而系统的计划,这里的全面性表现在,在进行项目计划过程中,要考虑项目管理要素的各个方面,比如说,范围,时间,质量,成本,人力资源、沟通、风险及采购外包;这里的系统性则表现在,在进行项目计划过程中,不仅仅要考虑项目管理要素的各个方面,同时,各个方面的项目管理要素要协调和平衡,最终形成一个统一而整合的项目管理计划,以便指导和监控项目执行;在制定计划的过程中,要注意的是,由于项目的临时性和独特性,项目不可能一下子看得很清楚,项目计划不可能一触而就的,而是有一个渐进明细和逐步完善的过程,在项目进展过程中,项目计划要不断的完善和更新,以保持项目计划的指导性和完整性;
那么,如何进行项目计划呢,我们首先应该关注项目的范围,因为范围是所有项目管理要素中最为核心的要素,是项目干系人需求的直接反映,体现了项目的目标,同时也直接决定了项目的时间、质量、成本、资源(包括人力资源)、风险、沟通及采购外包这些项目管理要素;因此,为了更好的进行范围管理,我们首先应该对如何进行范围管理,如:如何收集需求,如何定义范围,如何分解WBS等过程进行定义和计划,虽然在PMBOK中,没有将这个过程专门确定为一个子过程,但这个过程非常必要,在进行具体的范围管理之前,应该加以确定;
在明确了范围管理计划之后,应该在识别项目干系人的基础上,对项目干系人的需求进行收集,记录,分类,明确项目干系人需求及优先级,并在这个过程中对项目干系人的需求进行引导,分析,评估和平衡,最后整理成需求文件,并用需求跟踪矩阵将需求与需求的目标联系在一起,确保需求实现的价值及意义,同时,明确如何管理和跟踪这些需求的变更,确定需求管理计划,以便更好的实现和满足项目干系人的需求,这个过程就是收集需求子过程;收集需求子过程,为接下来的范围定义,创建WBS,以及对范围的控制及核实建立了基础;
在明确了项目干系人的需求,并确定了管理项目干系人需求的方法之后,应该将项目干系人的需求转变为范围,所谓范围,也就是项目未来要提交并用于满足项目干系人需求的成果的总和,它包括产品范围和项目范围,产品范围就是为了满足项目干系人需求,未来要提交的可交付成果应该具有的功能和特点,而项目范围是具有这些功能和特点,未来要提交的具体的可交付成果;就具体的可交付成果来说,产品范围和项目范围本质上是不可分的,但是在将项目干系人的需求明确为范围的计划过程中,应该先明确产品范围,并且在这个基础上,通过产品分析和多方案的对比,在对时间,质量、成本,风险,资源等要素进行综合权衡的基础上,最终明确项目范围,并将在这个过程中确定的产品范围和项目范围,以及实现这些范围的初步进度,质量要求,总体的预算,总体的风险和资源的需求,以及与完成项目工作相关的假设及约束条件,整理成项目范围说明书,由项目干系人确认之后,作为范围基准的一部分,用于后期项目管理过程中的范围控制及核实工作。这个过程就是定义范围子过程,在这个过程中,需要特别注意的是,不仅要详细的说明项目应该提交的可交付成果及其功能及特点,同时你也千万不要忘记,还需要具体说明项目不提交哪些可交付成果,这是我们在实际项目管理工作中经常被忽视的,也是导致范围蔓延及项目失败的重要原因。
在确定了项目边界,明确了项目最终的可交付成果及其功能和特点之后,我们需要对最终的可交付成果(包括其功能和特点)进行细分,从大的可交付成果,逐步细分为小的,易于管理的可交付成果,这个过程,就是创建WBS的过程;之所以要创建WBS,主要是希望通过创建WBS这个过程,对项目要提交的可交付成果,包括最终可交付成果、中间可交付成果、工作包,以及它们的功能和特点进行更进一步的认识和理解,为接下来确定进度、估算成本、确定预算,进一步的识别质量标准、识别和分析风险,以及分配项目工作做好准备,同时在这个过程中,建立和完善WBS词典,联同WBS以及项目范围说明,确立范围基准,作为后期的范围控制及核实的基础;
创建WBS的过程,主要是一个分解的过程,分解的对象是项目的可交付成果,因此,你可以看到,WBS是以可交付成果为导向的,WBS的每个层次的组成部分,都是可交付成果;而分解的过程,是一个滚动式规划的过程,也就是说,在远期要提交的可交付成果,由于项目的临时性和独特性,我们对它的认识不足,我们不应该,也不可能分解得比较细,因此,对它们可以暂时分解得粗一点,而在近期要提交的可交付成果,为了更好的确定进度及预算、识别和分析风险,分配项目工作,应该将它们分解得细一点;随着项目的推进,那些原来远期要提交的可交付成果逐步成为近期要提交付的可交付成果,同时,随着项目信息的增多,以及对项目的目标及项目工作更深入的认识和理解,对原来较粗的可交付成果逐步再进行细化分解,整个这个从远及近,粗到细的分解及规划过程,就是滚动式规划过程;
而在WBS分解及滚动式规划过程中,必须遵循一个原则,那就是MECE原则,即,相互独立,完全穷尽,也就是说,分解后的各下一层各组成部分必须是相互独立的,不得有相互交叉和重叠的部分,同时,每个下层各组成部分整合在一起,就一定可以组成一个完全的上一层的组成部分,不得有遗漏的现象发生;这个原则,又叫100%原则;而WBS分解到什么程度为止呢,是不是分解得越细越好呢,显然不是;因为这样做,既不可能,也不必要;说它不可能是因为,根据项目渐近明细以及滚动式规划的特点,一开始不可能有足够的信息让你去这么做,因此,你无法分解得更细,这与你的意愿和你的能力没有关系,说它不必要是因为,分得太细,花费的时间,精力及成本也会更多,不符合成本效益原则;那么到底分解到什么程度为好呢,有一个原则,那就是,分解到可管理的程度,什么叫可管理呢,就是可估算和可分配,即可合理的估算资源、成本及历时,可合理的分配到责任组织和个人,在实际的项目管理过程中,有一条经验法则,那就是80小时原则,也即WBS分解到这个可交付成果可在80小时,也即两周的时间内完成就可以了,没有必要分得再细;当然,这只是一条经验法则,只能做为参考,在实际的项目管理过程中,还要根据具体的项目管理及控制的要求进行变通;总之,WBS分解到可估算和可分配的程度就可以了,而这个可估算和可分配的可交付成果,就是我们常说的工作包,而那些在滚动式规划过程中,还没有可能分解到可估算和可分配程度的可交付成果,就是规划包,这些规划包,有待于将来在进一步的滚动式规划过程中,再分解到工作包层次;
 
未完待续!!
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评论

有点深奥!

发布者 huanhuan166
2009/8/29 13:33:00


hk

发布者 zhzy8
2009/8/30 15:08:11


对项目管理的精髓理解到位,再次感谢

发布者 zhzy8
2009/8/30 15:16:44


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