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2009/9/2 23:37:13

[原创]如何深入理解PMBOK2008版项目管理知识体系指南各过程及其相互间的关系-之三

 

创建WBS的过程,主要是一个分解的过程,分解的对象是项目的可交付成果,因此,你可以看到,WBS是以可交付成果为导向的,WBS的每个层次的组成部分,都是可交付成果;而分解的过程,是一个滚动式规划的过程,也就是说,在远期要提交的可交付成果,由于项目的临时性和独特性,我们对它的认识不足,我们不应该,也不可能分解得比较细,因此,对它们可以暂时分解得粗一点,而在近期要提交的可交付成果,为了更好的确定进度及预算、识别和分析风险,分配项目工作,应该将它们分解得细一点;随着项目的推进,那些原来远期要提交的可交付成果逐步成为近期要提交付的可交付成果,同时,随着项目信息的增多,以及对项目的目标及项目工作更深入的认识和理解,对原来较粗的可交付成果逐步再进行细化分解,整个这个从远及近,粗到细的分解及规划过程,就是滚动式规划过程;

而在WBS分解及滚动式规划过程中,必须遵循一个原则,那就是MECE原则,即,相互独立,完全穷尽,也就是说,分解后的各下一层各组成部分必须是相互独立的,不得有相互交叉和重叠的部分,同时,每个下层各组成部分整合在一起,就一定可以组成一个完全的上一层的组成部分,不得有遗漏的现象发生;这个原则,又叫100%原则;而WBS分解到什么程度为止呢,是不是分解得越细越好呢,显然不是;因为这样做,既不可能,也不必要;说它不可能是因为,根据项目渐近明细以及滚动式规划的特点,一开始不可能有足够的信息让你去这么做,因此,你无法分解得更细,这与你的意愿和你的能力没有关系,说它不必要是因为,分得太细,花费的时间,精力及成本也会更多,不符合成本效益原则;那么到底分解到什么程度为好呢,有一个原则,那就是,分解到可管理的程度,什么叫可管理呢,就是可估算和可分配,即可合理的估算资源、成本及历时,可合理的分配到责任组织和个人,在实际的项目管理过程中,有一条经验法则,那就是80小时原则,也即WBS分解到这个可交付成果可在80小时,也即两周的时间内完成就可以了,没有必要分得再细;当然,这只是一条经验法则,只能做为参考,在实际的项目管理过程中,还要根据具体的项目管理及控制的要求进行变通;总之,WBS分解到可估算和可分配的程度就可以了,而这个可估算和可分配的可交付成果,就是我们常说的工作包,而那些在滚动式规划过程中,还没有可能分解到可估算和可分配程度的可交付成果,就是规划包,这些规划包,有待于将来在进一步的滚动式规划过程中,再分解到工作包层次;

在创建WBS的过程中,还有一个应该引起大家特别注意的,那就是,一个成功的项目,不仅要在项目的产品、服务和成果方面取得成功,同时也要在项目管理方面取得成功,也就是说,一个成功的项目,不仅只要提交符合质量要求,满足客户预先需求的产品、服务和成果,更重要的是,还应该通过各种项目管理活动,包括启动,计划、指导执行、监控及收尾等工作,整合项目各个不同的部分,包括各项项目管理要素及组织的资源,使项目在预先确定的进度和预算之内,完成项目预先确定的工作范围,提交这些符合质量要求的产品、服务和成果。

因此,你可以看到,符合项目各项基准要求的项目管理结果,和符合质量要求的产品、服务和成果,都是项目要提交的可交付成果,既然都是项目要提交的可交付成果,那么,在创建WBS时,不仅要将项目提交的产品、服务和成果作为可交付成果进行分解,同时,也应该将一个符合项目各项基准要求的项目管理结果作为可交付成果进行分解,以便在接在下的工作中,对这块可交付成果进行资源、进度和成本的估算及各项计划工作,这一点之所以非常重要,是因为,我们往往在实际的项目管理工作中忽略它,很明显,项目管理工作本身也要花费时间,成本及精力,也要达到一定的质量要求,如果项目管理工作本身没有计划和预算的话,一定会引起项目整体进度的延误、成本的超支,以及项目工作的混乱。

那么在收集了需求、定义了范围,同时将最终可交付成果分解成为WBS,确定了范围基准后,我们在范围这一块的工作可以先暂时告于段落,接下来,我们的关注重点,应该放在与范围相关的进度、成本和质量方面;如果你听说过项目三角形的话,你就应该知道,是在说这四个项目管理要素之间的相互关系;如果一个三角形的面积代表着范围的话,那么三角形的三个边分别是进度、成本和质量,范围是客户需求的直接反映,同时也直接影响着进度、成本和质量,也就是说,需求的多少和范围的大小决定了完成这些范围,满足这些需求的进度、成本和质量;但是反过来,进度、成本和质量也会反作用于范围和需求,如果进度、成本和质量这三个项目管理要素无法围成一个三角形的话,也就是说,这三个项目管理要素无法达到平衡的话,将无法完成范围并满足需求,项目必将面临失败;因此,在确定范围的时候,一定要结合完成这些范围的进度、成本和质量一起来考虑,综合平衡四者之间的关系,以便以最优的组合满足客户的需求;

好了,既然范围、进度、成本和质量要综合起来权衡考虑,那么我们在重点关注了范围之后,不妨先来看一看进度。

在计划过程中,就进度而言,我们最关心的就是,如何确定每个活动的时间,每个阶段的时间,以及如何安排整个项目的进度;那么,要搞清楚这些问题,我们首先要弄明白的就是,项目有哪些活动,这些活动之间是什么样的依赖关系,然后再搞清楚完成每个活动大概需要多长时间,最后通过多种网络分析技术,确定整个项目的进度表。

那我们首先来看看,项目会有哪些活动;要搞清楚这个问题,我们必须搞清楚项目事先确定了哪些必须提交的可交付成果,因为,进行项目活动的目的,就是为了提交这些可交付成果,如果某一个活动不是为了提交项目事先确定的这些可交付成果,那么这个活动就不应该包括在项目之中;搞清楚项目有哪些活动的过程,就是定义活动子过程,因此,你可以看到,在定义活动时,必须对范围进行仔细考察,并将工作包进一步的分解为完成它所必须进行的活动,在这个分解的过程中,你还可以参考一下以前类似项目是如何定义活动的,万一还有不太清楚的地方,你还可以问一问对类似项目比较熟悉的专家,让他们帮你判断一下,如果有项目管理软件来协助你完成整个分析和分解的过程就更好的;定义活动的分解过程,与创建WBS的分解过程,从本质上来说是一样的,都要遵循MECE原则,都有滚动式规划的特点,唯一不同的,那就是,定义活动过程中的分解,它的对象是活动,除了最初是以工作包为起点外,其他所有的分解结果,都是活动,只是活动的层次及粗细程度不同而已,而创建WBS过程中的分解,它的对象是可交付成果,WBS中的每个组成部分,都是可交付成果;

那么通过定义活动的过程,对工作包及活动进行层层分解之后,我们将这些活动整理在一些,形成活动的清单,同时,将与这些活动相关的明细信息,比如,活动的编号、活动的内容、活动与WBS之间的关系、活动的类型等记录下来,以使指导接下来的项目执行过程,同时,随着项目计划过程的推进,还会有更多的与活动相关的明细信息,会不断的追加和修改,这些,我们都得记录下来;在定义活动的过程中,我们会对项目中的重要时点及事件有更深的认识和了解,这些项目重要的时点和事件,就是里程碑,对这些里程碑,必须将它们整理在一起,形成里程碑清单,以便于接下来的项目监控工作;

通过定义活动子过程,我们搞清楚了完成项目可交付成果必须开展的活动,形成了活动的清单,记录了活动的属性,并整理出了里程碑清单;

接下来,我们的任务就是,理清这些活动与活动之间的依赖关系,并在此基础上,画出项目网络图,以便接下来的更进一步的项目进度安排;那么活动与活动之间到底有哪些依赖关系呢,如何确定这些依赖关系并画出项目网络图呢?这就是排列活动顺序子过程所要关注的主要内容;

从活动与活动之间的依赖关系来看,主要有四种,它们分别是,结束开始、结束结束、开始开始、开始结束,它们主要是依据两个活动的开始和结束两个情景组合而成,了解了活动与活动之间的依赖关系后,还要了解这些依赖关系的性质,这些依赖关系的性质主要有三种,一种是强依赖关系,这种性质主要是由项目工作本身的技术特性或合同条款所决定的,项目管理团队很难依据具体情况进行改变,这种强依赖关系,又叫硬逻辑关系;第二种是选择性依赖关系,也就是说,活动与活动之间的依赖关系是可以依具体情况,比如说,某个领域的最佳实践、资源多寡和资源供需配比程度以及项目管理团队的喜好等,进行灵活把握的;第三种就是外部依赖关系,也就是项目活动与项目外部活动,即非项目活动之间的依赖活动;之所以要了解依赖关系的性质,是因为,同样的依赖关系,如果这种依赖关系的性质不同的话,项目计划安排的灵活性就不一样,项目执行过程中的风险就不一样,对完成这些活动的关注程度及监控力度就不一样;因此,一开始我们就有必要搞清楚每一个依赖关系的性质;

 

未完待续!!!

 

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