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2009/9/22 0:09:12

[原创]如何深入理解PMBOK2008版项目管理知识体系指南各过程及其相互间的关系-之四

 

搞清楚了活动与活动之间的依赖关系,以及依赖关系的性质后,我们就可以将项目所有的活动描述成项目网络图,并将里程碑等内容在图上做出标注,如果有必要,还应该对活动排列的方法、依据等在网络图上做出简要文字说明,同时将在这个过程中认识和了解到的与活动相关的明细信息,如,该活动与其他活动之间的依赖关系及性质、紧前活动及置后活动等,做出详细的记录,更新到活动属性文件中;将这个过程中,识别出的风险以及与风险相关的明细信息,也应该详细记录在风险登记册里;
画项目网络图,是活动排序过程中的重要内容,从总体上来说,有两个画网络图的方法,一种方法叫前导图法(PDM),另外一种方法叫箭线图法(ADM),两种画图法都涉及到节点和箭头,但是,节点和箭头在两种图中表示的含义不同,在前导图中,用节点表示活动,箭头表示依赖关系,而在箭线图中,用箭头表示活动,节点表示依赖关系、事件或里程碑,由于表示方面的不同,在前导图中,活动与活动之间的四种依赖关系都可以直接表示出来,而在箭线图中,只能直接表示结束开始这一种依赖关系,而要表示出其他三种依赖关系,必须借助于虑拟活动,虚拟活动只是为了弥补箭线图在表示依赖关系方面的缺陷问题,本身不是实际的活动,因此,虚拟活动不花时间和成本;虽然箭线图在表示依赖关系方面有一定的缺陷,但借助虚拟活动,还是可以很成功的表现出活动与活动之间的四种依赖关系,同时,箭线图可以更容易的标识出重要事件和里程碑,有利于对重要事件和里程碑的关注及控制,更适合于那些可交付成果为非实物的服务性项目,如,软件开发项目,管理咨询项目等,因此,也是一种非常好的项目网络图的表现方法,但是在PMBOK Guide2008版中,没有对这种网络图作出介绍,实在是很可惜;但是无法用哪一种网络图的画法,有一点需要提请各位注意,那就是,你还必须了解活动之间的提前量和滞后量,以便更好的标注和调整活动与活动之间的依赖关系,为接下去的制定项目进度表做准备;
在整个活动排序的过程中,你可以利用来自于组织或其他地方,与这个项目相关的标准模板,或以前类型项目的网络图作为参考,以提高活动排序的效率和效果;
通过活动排序子过程,确定了项目网络图,它是我们接下来制定项目进度表的重要基础,但是要确定项目的进度,还必须知道完成每个活动大约需要多长时间,以及项目被要求在什么时候开始,或在什么时候结束,以及项目进展过程中重要的里程碑、强制和约束条件等;
因此,我们接下来应该先搞清楚每一个活动大约需要多长时间,但如何才能知道每一个活动大约需要多长时间呢,我们必须对完成活动所需要的资源进行考查和评估,因为,很明显,同样一个活动,不同的资源种类、数量和等级,完成这个活动的时间一般是不一样的,同时,你也可以发现,同样一个活动,如果利用不同种类、数量和等级的资源,所花的成本也会不一样,因此,在对活动的历时和活动的成本的进行估算之前,我们必须对活动所需的资源的种类、数量及等级进行估算;其实,资源的估算、历时的估算及成本的估算三者之间是相互联系,相互影响和相互制约的,活动的资源决定了活动的历时和成本,但是在项目最初启动时,被要求的总体进度及总体预算也会影响活动资源的需求评估,因此,我们在进行资源估算、历时估算及成本估算时,必须考虑它们之间的相互影响和制约,进行综合权衡;
那我们先来看一看如何进行活动资源的估算;进行活动资源的估算,首先我们得要清楚的知道组织目前有哪些可利用的资源,以及这些资源的种类、数量及等级情况如何,第二,我们要清楚未来可能会参与到项目中的人员及外包商,他们可能参与到项目的时间,以及这些资源的具体种类、数量,技能水平及地点,以便与活动的历时估算和成本估算一起,权衡选择不同的资源,而要明确未来可能会参与到项目中的人员及外包商,我们应该结合组建项目团队子过程,以及实施采购子过程中选择和确定供应商的相关信息,并且考虑到组织有关人员配备、物品或设备外购或租用的相关政策或程序,加以综合的权衡和判断;
可以说,活动资源估算的过程,其实质上就是关于活动资源、活动历时,以及活动成本之间的权衡的过程,在这个过程中,我们可以结合不同的资源种类、数量及等级,采用的不同的技术手段或工作方式,以及自制或外包的工作形式等,进行备选方案的分析和比较,在分析和比较的过程中,我们可能还会用到一些中介机构或政府机构发布的一些关于某些资源在某些国家或地区的生产率和资源单价的信息,以便于权衡成本和历时;如果通过这种方式,我们还不能以合理的可信度对目前的活动进行资源的估算的话,我们还可以采用自下而上的估算方法,将被估算的活动再进一步的细分,先对更明细的活动进行资源的估算,以及历时和成本的权衡,然后再将他们汇总起来,以明确每个活动的资源需求,通过这种自下而上的方法,我们可以更清楚的了解这个活动与其他活动之间的相互关系,以及他们之间资源需求的相互影响,应该把这些信息更新到活动属性的文档中;在进行活动资源估算的过程中,我们都可以利用组织以往类似项目相关的活动资源估算的历史资料,以及专家在这个过程中提出的意见和建议;如果在这个过程中,有项目管理软件的支撑,活动资源估算的过程,以及与活动历时和活动成本之间进行权衡的过程,将更有效率和效果;
通过活动资源的估算,我们可以识别出每一个活动所需要的资源种类、数量及等级,在描述每个活动的资源需求时,应尽量将这个活动所需要用到的资源种类、数量及等级的假设加以说明,以便于接下来的风险的识别及资源的调配;
我们可以对活动所需要的资源按工作包进行汇总,可以得到每个工作包的资源需求,再沿着WBS,我们就可以得到整个项目的资源需求;
同时,我们也可以对活动所需要的资源按它们的种类和等级进行汇总,形成一个具有层次结构的资源汇总表,这就是资源分解结构,有利于我们结合实际资源利用情况,对项目的进度和成本进行控制,以及对资源进行调配;
在计划过程中,我们估算活动的资源,一个目的是了解整个项目的资源需求情况,以便于进行资源的配置,另一个更为重要的目的就是,为接下来活动的历时估算和活动的成本估算垫定基础;实际上,就象刚才我们已经提到的,活动的资源估算、历时估算和成本估算是一个相互影响,相互制约的,在进行每一种估算的时候,都要考虑到对其他两个方面的影响,以及其他两个方面对它的影响和制约,只有这样,才可能做好这三个方面的估算,进而做好项目进度的计划,成本的预算,风险的分析及资源的安排等工作;
未完待续!!!
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zxfsfy2000182009-9-22 8:2+5金币支持原创。


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