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  • 创建:2006/7/2
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虽然关于活动的三个估算过程是相互影响,相互制约的,但关注的重点可以依次进行,在关注了活动资源的估算之后,为了搞清楚整个项目的进度计划,接下来我们将注意力放在对活动进行持续时间估算的过程上来;
完成活动的持续时间,一方面取决于完成这个活动的资源的种类、数量及等级情况,另一方面,也要考虑到现实的一些假设和制约条件,比如说,现有的可用资源、合同的条款和要求等,这些内容,其实都在项目范围说明书中都有比较详细的说明,我们可以随时查阅;
在项目计划的早期,由于可利用的信息不多,我们对活动持续时间往往采取类比估算法,也就是说,找一个以前做来的类似项目,以这个类似项目活动的实际持续时间作为依据,来估算我们目前这个项目的持续时间,运用这种方法,一个必须考虑到以前这个项目是不是与目前这个项目在本质上类似,另一个在估算时,还必须就目前项目与以前类似项目之间的差异做一些调整,因此,最好是由熟悉项目活动本质……
编辑 | 阅读全文(4433) | 回复(4),波波 发表于 2010-3-8 22:57
关键字:项目管理 PMBOK2008
 
搞清楚了活动与活动之间的依赖关系,以及依赖关系的性质后,我们就可以将项目所有的活动描述成项目网络图,并将里程碑等内容在图上做出标注,如果有必要,还应该对活动排列的方法、依据等在网络图上做出简要文字说明,同时将在这个过程中认识和了解到的与活动相关的明细信息,如,该活动与其他活动之间的依赖关系及性质、紧前活动及置后活动等,做出详细的记录,更新到活动属性文件中;将这个过程中,识别出的风险以及与风险相关的明细信息,也应该详细记录在风险登记册里;
画项目网络图,是活动排序过程中的重要内容,从总体上来说,有两个画网络图的方法,一种方法叫前导图法(PDM),另外一种方法叫箭线图法(ADM),两种画图法都涉及到节点和箭头,但是,节点和箭头在两种图中表示的含义不同,在前导图中,用节点表示活动,箭头表示依赖关系,而在箭线图中,用箭头表示活动,节点表示依赖关系、事件或里程碑,由于表示方面的不同,在前导……
编辑 | 阅读全文(3505) | 回复(1),波波 发表于 2009-9-22 0:9
关键字:PMP PMBOK 项目管理
 
创建WBS的过程,主要是一个分解的过程,分解的对象是项目的可交付成果,因此,你可以看到,WBS是以可交付成果为导向的,WBS的每个层次的组成部分,都是可交付成果;而分解的过程,是一个滚动式规划的过程,也就是说,在远期要提交的可交付成果,由于项目的临时性和独特性,我们对它的认识不足,我们不应该,也不可能分解得比较细,因此,对它们可以暂时分解得粗一点,而在近期要提交的可交付成果,为了更好的确定进度及预算、识别和分析风险,分配项目工作,应该将它们分解得细一点;随着项目的推进,那些原来远期要提交的可交付成果逐步成为近期要提交付的可交付成果,同时,随着项目信息的增多,以及对项目的目标及项目工作更深入的认识和理解,对原来较粗的可交付成果逐步再进行细化分解,整个这个从远及近,粗到细的分解及规划过程,就是滚动式规划过程;
而在WBS分解及滚动式规划过程中,必须遵循一个原则,那就是MECE原则,即……
编辑 | 阅读全文(3079) | 回复(0),波波 发表于 2009-9-2 23:37
关键字:PMBOK PMP 项目管理
 
在项目启动过程之后,项目具体执行之前,项目经理和项目管理团队应该对项目进行全面而系统的计划,这里的全面性表现在,在进行项目计划过程中,要考虑项目管理要素的各个方面,比如说,范围,时间,质量,成本,人力资源、沟通、风险及采购外包;这里的系统性则表现在,在进行项目计划过程中,不仅仅要考虑项目管理要素的各个方面,同时,各个方面的项目管理要素要协调和平衡,最终形成一个统一而整合的项目管理计划,以便指导和监控项目执行;在制定计划的过程中,要注意的是,由于项目的临时性和独特性,项目不可能一下子看得很清楚,项目计划不可能一触而就的,而是有一个渐进明细和逐步完善的过程,在项目进展过程中,项目计划要不断的完善和更新,以保持项目计划的指导性和完整性;
那么,如何进行项目计划呢,我们首先应该关注项目的范围,因为范围是所有项目管理要素中最为核心的要素,是项目干系人需求的直接反映,体现了项目的目标,同时也……
编辑 | 阅读全文(3804) | 回复(3),波波 发表于 2009-8-27 11:45
关键字:PMBOK PMP 项目管理
 
各位朋友,大家好,我是童少波,很高兴能够在这里和各位一起学习项目管理知识体系;
项目管理知识体系最核心的部分,其实就是我们经常提到的《项目管理过程组与知识领域表》;
我们可以看到,这张表有两个维度,一个维度就是项目管理的五大过程组,他们分别是启动过程组,计划过程组,执行过程组,监控过程组和收尾过程组;
另外一个维度就是项目管理的九大知识领域,他们分别是整合管理,范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理;
《项目管理过程组与知识领域表》通过这两个维度,将与项目管理相关的42个子过程组织在一起,以便使我们更好的对项目管理有一个整体的认识和了解;通过对这些表,各个细节的深入学习,我们可以更加系统和结构化的掌握项目管理的知识体系,以及其中的知识、技能、工具和技术,并将它们更好的运用到我们的项目管理实践工作……
编辑 | 阅读全文(3833) | 回复(1),波波 发表于 2009-8-27 11:30
应广大考生的要求,我将本人在讲授美国项目管理专家PMP认证考试考前培训课程的课件,以照片截图的形式与大家分享,希望该课件对大家的PMP备考及项目管理知识的学习有帮助。
照片所在目录链接为http://photo.163.com/photos/bobo_tong/159290924/
目录密码为我的博客地址http://tongshaobo.bokee.com
如果您在美国项目管理专家PMP认证备考过程中,以及在您实际的项目管理过程中,遇到任何问题或困惑,我都非常愿意与您交流和探讨!

您可以加我的MSN:tongshaobo@hotmail.com 或QQ:85792115 与我在线交流,您也可以以邮件或其他形式与我取得联系!
祝您在项目管理方面,学习进步,工作顺利!

编辑 | 阅读全文(2937) | 回复(1),波波 发表于 2008-10-28 10:36
[15:45] terry: 你好,童先生,你在吗
[15:47] http://tongshaobo.bokee.com/:
你好
[15:50] terry:
我有点问题,请问如果一个项目是从设计到销售,而传统做法是先设计,再工程,再制造,最后为销售,现在项目经理在解决接口协调问题时,如何进行同步工程的啊
[15:59] http://tongshaobo.bokee.com/:
要做好同步工程,我觉得,首先要搞清楚,为什么要做同步工程,其实说白了,做同步工程就是做什么事情之前,先要想好,做这个事情要达到什么目的,达到这个目的有哪些要素,以及这些要素之间的关系,然后前期就要充分考虑到这些要素之间的协调,以免后期做的过程中,这些要素相互冲突,而在时间,质量和成本上不划算,而到不到原来做这件事的目的.
[15:59] http://tongshaobo.bokee.com/:
就你提出的这个问题来……
编辑 | 阅读全文(10764) | 回复(5),波波 发表于 2006-11-17 17:48
前几天,发了一个关于项目管理及组织结构的帖子,引起了一些讨论,在此,我想就几个概念,给大家进一步说明一下。
1,项目的组织结构与公司的组织结构是二个完全不是的概念。项目的组织是在开展项目活动时,相关人员的职责及权力的分工。而公司的组织结构是公司在开展经营管理活动时,相关人员的职责及权力的分工。
2,从大的层面上来说,公司的组织结构可以分为三大类,一类是职能型的,一类是矩阵型的,还有一类是项目型的。三种类型的组织结构从本质上是依什么来划分的呢,也就是说,企业为什么要这样去划分他的组织结构呢,从本质上是赢利方式的不同,有的公司是以周而复始的运营来提供产品和服务来赢利的,而有的是以做项目来赢利的,一个项目做完,就做下一个项目,如果没有项目,这种公司基本没有活命的可能,所以这种公司要拼命去接项目,否则现金流无法支持多长时间的生存。这是二种极端的例子,在更多的公司中,都有两种方式存在,此外,在公司中,还……
编辑 | 阅读全文(10983) | 回复(9),波波 发表于 2006-10-27 13:50
[09:49] modernnnn@hotmail.com:
[09:49] modernnnn@hotmail.com:
我问歌事
[09:50] tongshaobo@hotmail.com:
你好啊
[09:50] tongshaobo@hotmail.com: 你说
[09:50] modernnnn@hotmail.com: 一般柴油行业会有项目经理
[09:50] modernnnn@hotmail.com:
柴油发动机
[09:51] tongshaobo@hotmail.com:
当然会有,项目及项目管理是每一个行业都会遇到的,因此,项目经理当然不可能没有
[09:52] tongshaobo@hotmail.com: 你想问什么呢?
[09:52] modernnnn@hotmail.com: 要做以个关于这个的CASE

[09:52] tongshaobo@hotmail.com:……
编辑 | 阅读全文(7212) | 回复(10),波波 发表于 2006-10-26 11:53
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