[原创]总结使人进步：美军血的教训 (入选推荐日志，加10币)

原文于2004 年发表于AMT前沿论丛。

【编者按】
　　一个简单明了的结构化总结方法会大大提高总结的效率，在组织内部复制这种方法，会大幅度提升组织自我学习的能力。 【正文】

　　摘要：美国军方在1970年代首创的事后总结（AAR，After Action Review）方法，作为军队执行行动之后的总结方法。1994年美军侵入海地和这次伊拉克战争中，普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR。本文介绍了这种有效的知识管理方法，描述了结构化的总结方法以及运用要点。

       伟大领袖毛主席曾说过：谦虚使人进步，骄傲使人落后。

　　谦虚使人进步，我不完全同意，谦虚之后的反省、学习和行动，才会使人进步的啊。如果光口头谦虚一下，行动上没有表现，是难以进步的。因此我要说：谦虚不能使人进步，只有不断的总结才能使你不断进步。

　　可能有的人会问，总结会大家也常开。有问题不说，背后乱说，要不就互相指责。主持人宣布会议开始，然后按部就班，与会者互相打哈哈，最后总是你好我好大家好，就散会了，倒是有点像庆功会。总结会从来没有什么效果，怎么会让人进步呢？

　　这些都是确实存在的现象，但这些现象不是总结会的错，是没有正确的文化和方法造成的。要使总结和学习的文化在组织内部落地生根，必须注意三个方面：开放、学习和共享的文化；结构化的总结过程；注意总结会和其他管理的区别和联系。

　　首先需要在组织内部建立经验学习的文化。每次工作做完之后，都进行一个小型的总结，把从刚刚发生的事情中得到的正反面的经验总结出来，作为以后的指南。也可以分享给组织内部的其他同事，发挥更大的效果。周恩来总理曾经讲过：“……我们应该有这样的态度和决心，即犯了错误，就检讨，认识错误的根源，在行动中改正错误。有了犯错误的经验，就可以少犯以至避免再犯同样的错误。当然不可能一次就改得好，犯了一次可能再犯，但总可以改正吧！犯了错误，不要当作包袱，要把它丢开。丢开了还不算，还应该公之于众，作自我批评。这不仅可以教育自己，同时也能帮助别人少犯这样的错误。也就是告诉别人：这类错误是可以改正的，只要认识了，同时又肯改，仍然是可以进步的……”。要形成这样的文化，也不是一朝一夕能够完成，需要组织文化的变革推动。另外非常重要的是，需要让组织中的利益相关人能够从这种总结过程和结果中得到收益。我们知道，建立总结过程是很容易的一件事情，但是将总结落到实处，并且持续推行，而不沦为走过场，并且达到好的总结效果却不是一件容易的事情。如何能够达到比较好的总结效果呢？就是要讨论的第二个问题：如何建立一套结构化的总结方法。

　　一个简单明了的结构化总结方法会大大提高总结的效率，在组织内部复制这种方法，会大幅度提升组织自我学习的能力。如果方法得到有效的长期运用，会大大改善组织内部的学习和反思的文化。基本的总结方法分为三种：做前学、做中学、做后学。在知识管理的实践先驱中，英国石油（BP）和美国军方就非常淋漓尽致地使用这种学习方法，英国石油的案例大家听到很多，但其实这种方法是美国军方上世纪70年代发明的。这种方法操作非常简单，基本分为如下六个步骤：

　　0、准备阶段，主持人介绍基本规则（Introduction and rules ）

　　1、我们预期发生什么？（What was supposed to happen?）

　　2、实际发生了什么？（What actually happened?）

　　3、造成这种差异的原因是什么？（Why did it happen that way?）

　　4、如何在下次改进？（What will we do to improve the way we do it next time?）

　　5、记录供下次使用的评价和建议。（Closing comments and agreement on next steps ）

美国军方在1970年代首创的事后总结（AAR，After Action Review）方法，作为军队执行行动之后的总结方法。1994年美军侵入海地和这次伊拉克战争中，普遍采用这种事后总结的学习方式。包括这次911事件调查，也是典型的正式的长期的AAR。

　　有了结构化的总结会方法，在具体操作时还需要注意一些要点，否则的话也可能会大大降低总结的效果。

　　首先，不要将总结和绩效评估挂钩。最好在绩效评估之后，但没有公布之前来进行总结会。如果和绩效挂钩的话，就很难保证参加总结会的人员说出真话，特别是犯的错误，干的蠢事等。因为那样的话，就可能会导致自身的绩效下降。如果是同组的人说起别人犯过的错误，可能会引起互相职责，严重的会面红耳赤、争持不休，总结会变成吵架会。这种极端情况一般比较少见。我们看到的通常的是另外一种，你好我好大家好的总结会场面，无论犯过多少错误，一切都已经过去，让历史翻开新的一页吧。总结会变成庆功会，没有什么实质内容。

　　其次，总结要面向改善，不是秋后算帐。总结不是为了找到一个犯错误的人，来进行处理（如果有这样的需要，那一定比较严重，这样的事情不是由总结会来处理的）。总结会的目的是找出我们做过事情中的好经验和坏教训，让我们下次不要犯同类错误。因此总结过程中要小组成员非常的开发和坦诚，而不是互相指责。

　　第三，总结不一定很正式。总结的结果可以匿名发布，或者放到经验总结库中，总结报告不作为官方正式文档。总结的结果，无论是正面还是反面的，作成匿名或者非特指的方式会更好一些。可以让当事人不要接受过大的压力，特别是一些犯了错误的当事人。

　　第四，总结需要充分利用资深人士的作用。资深人员会提出一些当事人不能思考到的问题，以及从旁观者的觉得来看待正反方面的问题。同时也可以让资深人士担任总结会观察员的角色，成为会议议程和气氛的调节者。在作中学和作前学过程中，资深人士的作用不仅如此，还可以利用自己的经验为总结小组提供非常有价值的特定行动建议（SAR， Specific Actionable Recommendations），作为正在行动中的小组的下一步行动指南。

　　第五，结束后要形成行动指南SAR，总结是面向下一步行动改善的工作，因此必须有下次行动之前的建议和参考。

AAR方法的使用，可以根据需要来使用。正式的、非正式的、短期的、长期的等，都可以使用。譬如美国911调查委员会的运作，就是长期且正式的。最后，检讨犯了错误，以及可以采取的37条行动等，都可作为AAR的经典案例。在美军中，正式的研讨会一般规定在连级以上展开。因此组织在导入AAR方法时，可以从小的非正式的入手，自己总结经验（还是运用AAR）之后再逐步推广。AAR的导入过程就是一个组织自己不断运用AAR完善的过程。

　　美国军方AAR案例

　　在路易斯安娜的蒲科堡垒美军训练基地，几个身着迷彩装、面涂土色颜料的士兵正在散兵坑的旁边热烈的讨论，四周硝烟弥漫。这是美军在执行自己的学习过程：AAR，一项关于如何评估自己成绩的称作“行动后总结”的美军标准学习过程。美军上校沃瑞?纳戈这样解释行动后评论：“它是在军队行动结束时参与者立即集合在一起，可能在山坡上、教室里、树荫下，来讨论‘我们开始打算做什么？我们实际做了什么？为什么有差异？’”。“现在我们的要点是如何改进一些薄弱点，并且对仍需要很好调整的地方做进一步改善。”费茨基拉德上校在一次评估会中说。

　　常言道，一个错误第一次犯是错误，第二次是失误，第三次就是愚蠢！而军队的错误更是无法容忍的，因为都知道它意味着什么-生命。AAR系统实际是帮助军队不重犯错误的，目标是确定我们做出了什么成绩，并需要保持下去；找出失败之处，必须进一步提高。

　　1994年美军在海地执行维和任务时最终测试了AAR系统。置身于一个变化的环境里，并且维和制度所约束，这一切迫使美军发展一套全新的技能。就象一个公司突然插进入一个新市场，美军当时面临着许许多多未知的情况。没有选择，只有行动—然后尽可能多的从中学习。为了加快学习速度，部队认真贯彻ARR。

　　在海地每周都会产生许多记录，中层官员的工作是从中提取精华并形成学习材料。然后按照两个途径传播这些信息，一是平级分发，发给其他分队的对应中层官员；二是垂直传播，传给高层军官，最后形成在全军分发的学习材料。

　　 5个月后，当第二批部队达到时，他们拥有了第一批部队总结的所有知识。半年后他们回到自己国家时，师长说：“我们到达之前训练了第一批军队总结的24个主要经验。在海地，我执行了训练的24个情节中的23个，唯一没有执行的一个是对付恐怖分子的攻击！”

　　除此之外，美军创造了军队课程学习中心—或称CALL（http://call.army.mil），总部设在堪萨斯州的伦温沃斯。CALL是军队“从做中学”的神经中枢，它的28个成员以最低的代价服务着50万军人（陆军）的学习需要。它派遣有经验的观察员小组到全世界的动荡地区去收集信息。CALL总部很快归纳这些信息，把关键的材料分发给军队指挥官等军队高级官员。

　　这些方法极大地提高了美军的学习能力和协同能力，一个错误的快速传播，可以避免更多的人来犯。一条成功的经验的迅速传播可以大幅度提高战斗能力。挽救的是生命，避免的是流血。

http://www.enet.com.cn/article/2004/1202/A20041202368317_3.shtml