企业流程管理(BPM)软件产业展望

Workflow 与 EAI 边界模糊化

　　以往壁垒分明的工作流程自动化(以服务人员为主)与服务企业级应用系统的 EAI, 开始打破彼此的藩篱，逐渐往另一方靠拢。一方面来自最终用户对于商业流程自动化的高度整合要求，二方面来自客户对于EAI 的要求将更专注在特定软件与CRM 的整合，所以尽管有着基本服务对象不同，所导致系统原始设计上的差异，两者的边界正在逐步模糊中。

流程模型工具与流程自动化系统结合

　　业务流程模型化工具(Business Process Modeling Tool) 在流程定义叙述、测试与优化等方面占有不可或缺的角色。以往业务流程分析人员仅能通过纸张，或专业的流程模型工具独立作业，流程设计人员仍然必须自行完成流程图定义、企业逻辑设计、电子表单设计、系统整合等工作。

　　模型化工具与后端流程设计开发的结合，代表了业务流程分析、建模、设计、整合、实施、评估反馈的一条鞭管理，打破以往流程分析人员只掌握流程知识，IT 人员只负责技术的窠臼，并落实流程管理为“管理为体，IT为用”的核心精神。

业务流程合作开发与外包

　　当 Internet 科技应用的突飞猛进，企业垂直水平分工趋势及快速扩张市场版图的多重影响下，造成业务流程自动化将同时具备集中性、分散性及快速变动性。

　　业务流程合作开发((Business Process Collaborative-Design) 把业务流程自动化长久以来欠缺的 Off-Shore 离岸设计，补上空缺的一角。流程分析人员能够在上海面对客户进行业务流程梳理、北京的项目经理管理同一个流程开发文件，并与客户总部人力资源经理设计组织图、西安与成都的流程设计人员则同时进行流程设计与修改，设计及测试完成的流程，则直接由广州系统人员远程安装至香港的流程服务器。

　　业务流程外包(BPO: Business Process Outsourcing) 则是代表了大型SI与咨询顾问业者，建立商用流程服务平台“演而优则导”的企图。根据Forrester的预估，美国市场在BPO上的花费，将从2003年的88亿美元，成长到2008年的1460亿美元，不过BPO 并非只是单纯的IT 外包，对于企业流程的核心价值掌握 (包括外包商业流程的获利模式、成本降低能力、提供标准服务流程与量化指标、对行业竞争的了解程度)，恐怕才是在这一波BPO 胜出赢家的关键。

流程管理思维逐渐普及
尽管多家国内中大型企业在今年喊出业务流程再造 (BPR) 或通过业务流程提升竞争力，不可否认地，大部分企业仍停留在IT 与流程拥有部门各吹各调的阶段。
这种现象随着业务流程模型工具的引进、业务流程管理的认知普及以及企业感受来自市场的竞争压力而逐渐改善。

以企业重要的“流动资产”看待业务流程

　　如同企业内的人才、现金与生财设备一般，业务流程累积了企业赖以维生的运营模式、商业知识、决策逻辑，以及企业如何将最终的价值正确递交到客户手上。更重要的是业务流程会随着企业内外的变化而快速调整，但以往业务流程并未得到合理的善待，不是随着人员变动而消失，就是被定义在SOP标准作业规范里，但却未被真正执行。

　　CPO (首席流程官: Chief Process Officer) 是 2003 年非常热门的新职务，它代表了企业面临到的真实问题：必须由更高层次及跨越职能部门的角度，不断审视与改善业务流程，才能确保流程自动化持续的成功。如此的迫切性会在面临巨大市场竞争压力的企业内逐渐放大与发酵。