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2010/4/15 16:19:12

[原创]唯能者居之

 

 
唯能者居之
 
 
许多企业的创办人历经辛苦的创业过程,其间的劈荆斩棘、筚路蓝缕,点滴在心头,实在是只看到企业风光、成功结果的外人所难以体会与认知的。也因为有这样的过程,所以第一代的企业家对于一手创办的企业怀有难以割舍的浓烈感情,将其视为是自己的私人财产,不想要外人分享,只愿意传给自己的亲身子女,这时问题就产生了。
 
当企业的规模不大或是只是一家地方型的公司,只求占有一片小小的天空,赚一方财富,或许采家族、亲信治理的方式还可以过得去。但是想要长期在市场生存,或是有更大的经营规模与格局,这时能不能拔擢企业内有能力的员工或是引进外部一流人才位居最高位,就成了企业是否能迈向卓越的一个关键因素。
 
『唯能者居之』这是一个大家都明白的道理,但是在创业型的企业老板心中却是一个难以突破的心结,在解不开这个心结前,他们能做的就是提供第二代子女最好的学习环境,让他们到国外一流学府去学习成长,当他们学成后,放到自己的公司来历练,然后一步一步的朝接班的路子前进。而公司里跟着老板一起打拼的中间干部,也知道自己在公司职位上的成长极限,看到老板给的薪资福利还不错的情况下,大多数也能认命的辅佐「少主」,并希望在各方面尽心尽力协助少主、效忠少主的投入下,将来在少主接班后,能继续延续自己在企业内的地位。
 
在国内外有许多例子是内部优秀的人才,当看到自己在组织未来的发展会有瓶颈时,即便企业主给出非常优渥的薪资待遇,他们还是选择出走,到外面去争取自己挥洒的天空,而不愿永远屈居「老二」。而在优秀人才不断出走的情况下,过去靠胼手胝足打天下的老板们心中会觉得外人都不可靠,一切还是自己亲力亲为最放心。结果在凡事一把抓的情况下,慢慢公司的发展就被局限了。更可惜的是当老板在故步自封的时候,会出现一些能力平平,但是极尽谄媚能事的「佞臣」,他们没有职位上的「贪心」,靠着附和老板取得信任,因此,在企业里「官」虽然做的不大,但是在权力上或者是老板面前的影响力可是很大的,就好像古代皇帝身边的宦官一样,当这样的人在公司慢慢遮蔽老板的判断,以及影响公司运作时,也就是企业迈向衰败的时候。
 
所以让『能者居之』,是国外许多一流企业能够跨出自己出身的所在城市,纵横全球市场,绩业长青的关键因素。创办人经营到某个阶段,会把「管理权」(或称作经营权)交给更适合的人才去经营公司,自己只保留「所有权」。而董事会就是「所有权」的拥有者对于「管理权」的拥有者的一个考核机制,以及一个提供协助的平台。
 
经营权与所有权分开是需要创办人胸襟的,但是从企业更远大的发展来说是必要的。让能者居之其实可以为创办人赚来更多财富,而创办人虽然不直接领导企业,但是其创办精神及个人理念却可以形成企业的风格及文化,指导公司的发展与运作方向。
 
我们不一定要把『唯能者居之』的格局拉的这么高,只谈老板阶层,这个概念也适用在部门主管身上。有个国外管理专家叫做劳伦斯·彼得Laurence J. Peter),彼得从千百个有关组织中不能胜任的失败实例中归纳出他知名的理论彼得原理,这个原理的核心观念是组织企业中,人会因其某种特质、特殊技能或是贡献,而令他向上升职,但在不断被拔擢的过程里,终究会令他被升职到能力无法胜任的地位,这时这个人所居的位子,慢慢就会变成组织的障碍物(冗员)或是负资产
 
彼得原理在管理界已经有40年的历史,在某些情况下虽然有些偏颇,也常遇到一些特例无法说的通,但是在大多数的企业里,彼得原理还是十分透彻,一针见血的指出管理的问题所在。只是人们虽然知道,但是在人性上是无法接受在人生奋力向上的职位追求过程中,自己在某一个位阶会有能力的极限而不适任该职位;而擢升该位员工的主管或是老板更多情况下也知道这个人的局限性,但是在各种因素考虑下:例如年资、过去曾有的贡献、对自己的充分效忠、这人是自己的亲友、原先在这职位的人离职找不到替代人选等等情况,还是让他升职了。
 
这些人出掌重要位置,或是身负管理责任,当他在岗位上慢慢显露出不适任的情况下怎么办?如果公司是很有规范的,对于每个职位都订有KPI(关键绩效指标)的考核,并制度化成为每年的绩效考核及劳动合同期满前续聘与否的重要依据,那么彼得原理的负面效应可以有效降低。但是难就难在中小企业,特别是家族企业,用人时常放入太多情感因素,因此对于不适任的主管可能会让他在位置上盘据许久直到退休。
 
在笔者的咨询生涯就曾遇到多起现任的中阶主管,是因为跟着老板从小公司的一无所有开始打天下,到公司慢慢成长茁壮后,被赋予职位上肯定的案例;这些人在公司最艰辛的草创阶段就跟着老板,遇到经营困难甚至薪水发不下去的窘境时,也力挺公司,因此彼此累积了深厚的革命感情,在公司发展稳定后,当然会跟着吃香喝辣。而当他们表现不好或是出重大纰漏时,老板虽然会当面责备或是大声训斥(其实也只有这些革命老臣可以让老板训斥,而不会被骂跑,公司稳定后才加入的主管是禁不起这种斥责的),但是真要让他们采取霹雳手段对这些干部开刀,就会没下文了。所谓「雷声大、雨点小」、「刀子嘴,豆腐心」都能很贴切的描述这种情况。
 
当这些革命元老,从过去公司小、一切没啥制度的游击队式工作型态,慢慢变成公司已成气候要采正规军运作的阶段时,他们就会开始跟不上公司前进的脚步。然后随着愈来愈多新员工加入,带来更有效率或是更明快的做事方法与风格时,这些老干部的工作表现就更被衬扥显出拖累公司的运作,甚至造成企业资源上的损失。这时,所有的员工都会看老板怎么处理,老板讲情面不处理,或是「刀子高高举起,轻轻放下」,其它员工在心理上会认为公司没制度,将来自己面临类似状况时公司也不应该惩处,久之这对公司的经营管理是很大的斲伤。真要处理了(通常这种情况是面临解雇与否的天人交战),老板又万般不舍,心中有种应该不离不弃的矛盾心情。最常见的处理方式是为这个人另外去「设事」──调离现职给一个闲差,或是明升暗降,解除管理权,让其不再掌握任何资源。至于不接受调职安排的人,就只能选择自动离开,但因为不是由老板主动开口,多少顾到了革命感情。
 
找到合适的人为公司创造最大价值,是每家公司每位老板梦寐以求的事情,但是「选才」这档事有时还真有那么一点运气成分。人进来之后,能否发挥其能力为公司所用,是属于「用才」的制度问题。而一个员工进来后以绩效及贡献证明他是块玉石,那么能否维系住人才为公司效力,要有「留才」的制度,包含完整、公平的升迁制度,以及额外的奖金或是福利。然而以上所述都不是人力资源上的难题,唯有在遇到彼得原理所指涉的那类员工时,公司如何处置?老板如何处置?才是考验的开始。
 
『唯能者居之』简单五个字,在企业每日实际的经营上,却是好难的一个议题。
 


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