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2016/11/19 11:41:28

[原创]案例研讨:一家餐厅背后的亏损真相与问题思考

 

这是个发生于今年的真实案例;有个日本料理餐厅的老板不高兴地问店经理,为何上个月客人很多生意不错还赔钱?且因为前个月赔钱,老板认定是人事成本太高,要经理本月裁掉一些服务员,甚至是洗碗阿姨,但这家餐厅人力本来就是紧绷的,并没有冗员。

 

经理很苦恼问我怎么办,我说去调一下上个月跟前几个月的损益报表比对一下吧,从里面应该可以找到问题所在。比对之后问题在哪儿清楚出来了,原来是上个月食材的采购金额占营收的七成左右。除此之外,财务报表“折旧摊提”这个项目也有问题;两个月前的报表这个部分提列金额是5千出头,但到了上个月却一口气列了8万多元。光看这两个项目,相比再前一个月的损益报表,当然是赔了!

 

报表上的数据只是反映问题,我们还是得找出原因,才能在管理上对症下药,有效解决。

 

首先来看折旧摊提这个部分,餐厅这几个月并没购买大型设备与装修,为什么财务会在上个月一口气认列8万多?这件事背后可能反映的管理问题有几点;其一,是不是是老板及管理者只看“账”(现金流),却不太关注“财务报表”(数据分析),财务报表没人认真看,以致做报表的人便宜行事。其二,是不是工资结构的因素,给薪不高,造成聘请的财务人员专业度不够或经验欠缺,所以未按标准的会计科目入账及调制报表。其三,或者是根本没有专业财务人员的配置,由行政、人事人员兼任……

 

再来谈食材成本。食材成本应该占餐厅营业额的百分之多少才合理,这得看经营的是什么类型、什么菜系、多大规模的餐厅而异,但不论如何,都应该有个兼顾获利与客人对质量感知的一个平衡比例,以作为管理的控制目标。本案例食材成本占到营收7成,当然是非常有问题的,除非是薄利多销,以量取胜。但这家日本料理店地处高端办公楼林立的商圈,每月租金6万多元,店面积约60平米,客人座位只有30人左右,并不适合薄利多销这一经营类型,这也不是老板开这家餐厅的定位。

 

翻阅之前几个月的财报显示,食材成本占餐厅营业额的百分之五十上下,所以赔钱的那个月食材成本真的是没有把控好,但食材成本暴增一事也会反映出很多管理层面的问题,当然不能就这样过去了。

 

第一个问题是公司有没有制定一套准则(指标),要求采购者在采买前,对于能花多少钱有个度。如果没有,那么采购怎么知道成本控制的标准在哪里?没有把控的指标,公司凭什么数据考核采购者的绩效与表现?

 

第二个问题是内控层面,采购回来的食材有没有一个稽核机制去check采购价格合不合理,有没有贪腐事情发生?欠缺稽核机制,容易发生采购及相关主管收受回扣、低价高买(赚差价)、接受食材厂商招待因而在验收上放水等等弊端。

 

本案例厨师长解释采购者没有问题,而是那个月部分高级食材价格上涨了3成,造成食材成本在营业额的占比拉高。那么,这曝露另一个管理问题- - -公司有没有一个回报机制(Report Line? 涨幅这么大,有机制第一时间让老板知道,而给出处理的指示吗?还是这个回报机制只到厨师长,甚或根本就没有?

 

老板因为用现场观察法,看到生意很好,所以对次月出来的损益表结果觉得很错愕。现在,我们找到了“部分食材涨价”及“折旧摊提认列”两大因素,应该就是造成该月账面亏损的主因。至此,Case close !

 

等等,如果就这样,那么这个案例也没什么太大代表性可以深入探讨的了。我们再看下去。随着深入了解,那个月的亏损,不是部分食材涨价造成的,也不是“折旧摊提认列”过高这个因素,而且后者是财务上的分类,根本不能以亏损的概念来看待。

 

真正的问题出在该店的促销活动!好几个月以来,店家让客人以168/位的价格任意点、随意吃菜单上所有将近200道的食物。该店位于高端写字楼商圈,餐厅定位在中高端档次,所用食材的选择一向讲究,这是得到客人肯定的。现在多花一点钱就可以用固定价格让自己吃大餐,大家都拼命点菜单上较贵的像是龙虾、海胆、生牛肉等食物。大家也知道,这种“All you can eat”的方式常常会出现客人过度点菜,而导致吃不完的浪费,对业者而言也是成本负担。

 

好了,客人尽点贵的来吃,又常浪费食物,刚好这些食材偏偏就是那个月涨价较多的,这些因素合起来才是食材成本暴增的主因,而且生意越好,成本增加越高。因此解决问题的方式不是裁员,也不是降低采购预算,买较次较便宜的食材(这会影响食客再度光临的意愿)。我给他们的建议是更改套餐活动,及重新设计点菜用的菜单。

 

新的活动168/位的价位不变,但是套餐有主菜、汤、副食、饮料、餐后甜点等12道丰富组合,里面包含了日本料理的基本元素刺身拼盘,也有搭配高级食材,为了怕客人吃不饱,还有寿司组。新的套餐组合把主导权拿回商家手上,让客人不再毫无限制地尽选贵的吃,或点太多吃不完造成浪费,这样商家可以较有效的控制成本。业者同时在套餐的精致度、分量、价值感上做足功夫,这样给客人的“性价比”感觉依然存在。

 

改善方案推出已过两个月,这两个月业绩都有成长,最主要的是成本降下来,餐厅赚到钱了!

 

不过财报再怎么说只是一堆汇整的数据,它向你呈现出哪里成本高或低,哪里控制的好,获利状况如何,之前定的各项财务指标完成度如何等等。但它不会告诉你原因,需要管理者或经营者进行一个“解读”的过程,这个过程还要结合现地的实况去一块研讨,不要单凭以往经验直接作出判断。像案例中“食材成本暴增”的真正问题出在该店的促销活动上,而不是这家餐厅老板的认知给他产生的直觉---人事成本。

 

案例所在地是一线城市,很多餐厅的起薪标准超过2800元,所以2800的月薪并不算同行里的高薪。这个老板若老是把员工视为成本,呼之即来、挥之即去,基层员工也会毫无心理负担的轻易跳槽。

 

员工在财务报表上的确是以成本呈现,但是老板真以成本心态看待员工,那就不要期待员工以忠诚度、向心力来报效公司。特别是餐饮行业的基层员工,工作辛苦、工资不高,本来流动率就很高,如何维系服务员让他们做久一点都是个挑战了,如果像本文老板动不动就把降低成本与裁员画上等号,而不是静下心来找出成本升高的真正原因,那么餐厅的生意迟早会因为员工如流水来来去去,服务质量日趋低落,而被顾客抛弃。

 

这个例子虽然谈的是餐饮业,但是与许多行业的管理道理还是有相通的地方。当企业碰到亏损时,不要急着做决定,先调出最近6个月及去年同比的财报来看,如果财务知识不够,就找财务部门的主管来做分析报告。财报多少会反映出公司经营的现况及问题,先了解问题发生在哪里,再作出后续的决策及行动,这样才能降低解错问题的风险或是耗损。

 

希望在不同行业从事管理工作的朋友或是中小企业的老板们,能从这个案例获得一点点启发吧。

 



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