2009-3-11 10:48:42
读书心得：美克:制造的秘密
来源：
作者的观点：
持续改善
“改善之星”的照片和案例说明，在美克工厂随处可见。
他们有的是辅料班班长，有的是备料班普通员工，或者是流水线上的操作员。
这种改善，目前颇有点小打小闹的感觉，
譬如，原来凌乱的水杯摆放有了标准，模具摆放架做了调整，
并增加了模具目录显示牌。再往深层次一点，
则有员工改装成功了半自动装入塑滑钉的气压钉枪，
或是自己“制造”了一台在换置薄厚不一样的舒美纸时，能更简单迅速裁切的机器。
不过，正是这些大大小小的改善，自2005年美克开始琢磨精益生产以来，已达到8万余个。
“改善之星”的照片和案例说明，在美克工厂随处可见。
他们有的是辅料班班长，有的是备料班普通员工，或者是流水线上的操作员。
这种改善，目前颇有点小打小闹的感觉，
譬如，原来凌乱的水杯摆放有了标准，模具摆放架做了调整，
并增加了模具目录显示牌。再往深层次一点，
则有员工改装成功了半自动装入塑滑钉的气压钉枪，
或是自己“制造”了一台在换置薄厚不一样的舒美纸时，能更简单迅速裁切的机器。
不过，正是这些大大小小的改善，自2005年美克开始琢磨精益生产以来，已达到8万余个。
5S 管理
5S是日文“整理、整顿、清扫、清洁、修养”这五个单词的首字母缩写。
“最直观，是得到了一个干净整洁美观的工厂，同时形成了一个统一的管理模式，
以前每个工厂的风格，可能就和每个厂长一样，但现在是完完全全工业化思维处理模式。”
墙上的其他位置，还包括了工具的使用说明条款，
而每天需要签名的5S点检表中，工具柜、木料架等都有专门人员负责。
顾少军非常明了这种改造的直接效果，他在美克工作了15年，是1998年最早一批征战天津的24个美克人之一。从装卸工做起的他，也是美克“
第一把喷枪”，现在是负责制造生产的副总经理，同时也是精益推进委员会的执行主任。
流程优化
顾少军和他的委员会还需简化明晰每一个流程和设备应用维护。
在六厂，涂饰工段涂装工序流程的体现方式是近60张彩色照片，
动作细分到吹灰、擦灰、检查污染、对色等。不光是大的流程有相应的照片解析这些“慢动作”。
顾少军和他的委员会还需简化明晰每一个流程和设备应用维护。
在六厂，涂饰工段涂装工序流程的体现方式是近60张彩色照片，
动作细分到吹灰、擦灰、检查污染、对色等。不光是大的流程有相应的照片解析这些“慢动作”。
MQM(现代品质管理)体系
着眼点是设计开始杜绝不良产品，制造过程不制造不良品，检查环节不流出不良品。
每条生产线上中间工序都设置有品检点，
“以前只是检查，但没有通过数据、图表分析，现在会全部记录下来，统计报表分析后汇总，
下一步就可以在流程上设立规范，改进。”
顾少军说，“与之前相比，现在产品质检合格率、直通率提升大概10%。”
并行开发
2005年，赵晶开始在研发部门推行solidworks三维工艺设计软件，
取代了绝大多数家具企业使用的二维计算机辅助设计软件，进行产品工艺设计的现状。
赵晶是美克负责研发和销售的副总经理。
立体的沙发、橱柜图，电脑能对其自动检查是否设计合理，
如开门时边角相撞便会显示绿色警示等等，并且能把产品自动分解成若干个生产部件和工序。
同时，直观可见的产品形象，有时候无需耗时耗力生产样品，就可以直接向客户讲解。
设计研发的改进，也让赵晶开始琢磨“并行开发模式”，
即把在传统方式中分离的企划、设计开发、工艺流程再设计并行到一个系统中。
即把在传统方式中分离的企划、设计开发、工艺流程再设计并行到一个系统中。
设计样品，参加展览，再到客户下订单。但进入生产之前，
需要再次进行工艺流程的设计，这是未实行新模式之前的情况。
而现在，在产品设计阶段，能同时兼顾工艺流程开发、设计等，
客户下订单后，便能马上投入生产。同步方式下，能节省约20%—50%时间。
需要再次进行工艺流程的设计，这是未实行新模式之前的情况。
而现在，在产品设计阶段，能同时兼顾工艺流程开发、设计等，
客户下订单后，便能马上投入生产。同步方式下，能节省约20%—50%时间。
计划可视平台项目
2006年，美克研发销售中心信息系统部和市场开发部牵头组建了“计划可视平台项目”，
计划利用已有的symix系统业务流，开发一套web平台，建立一个统一的生产计划可视平台，
实现基于产品件数跟踪的工段级进度反馈系统。整个项目实现了“所有产品入库流程的统一”、
“制造业有效产值计算方法的统一”、“美克股份制造业‘准时交付率’计算方法的统一”。
换言之，在这个平台上，有了授权后，新疆总部和国外的客户，
能随时通过电脑查看到这边工厂的生产进展，能否如期交货，并查询根据现有的生产能力和速度，
再追加一个新订单能否准时交货。
现在，试用阶段的计划可视平台已经在小规模的客户中间推行。
除了让客户清晰可见，美克还有资源可以利用，即2003年开始推广的美克美家的设计资源。
从OEM向ODM转变，是赵晶的下一步计划。
对于我的启示：
持续改善
我记得本田之道就是最重要的原则是持续改善，以人为本。
我记得本田之道就是最重要的原则是持续改善，以人为本。
我们应同样坚持这两个原则。
我们已开始实施持续改进奖励机制，我们在这个方面有了点小小的进步。
但好象提出合理化建议的总是那些同事，总是有些同事一直没有参与。
我们这个问题的根本原因在于我们并没有意识到有效学习的重要性，每天就是按步就班，
日复一日，年复一年，过着同样的日子。
我想根本改善的方法是不断建立各种学习小组，开展维修技术，管理能力等方面的学习。
然后准备不断改善维修流程，客户服务流程等，不断将持续改善的工作进行深化。
但好象提出合理化建议的总是那些同事，总是有些同事一直没有参与。
我们这个问题的根本原因在于我们并没有意识到有效学习的重要性，每天就是按步就班，
日复一日，年复一年，过着同样的日子。
我想根本改善的方法是不断建立各种学习小组，开展维修技术，管理能力等方面的学习。
然后准备不断改善维修流程，客户服务流程等，不断将持续改善的工作进行深化。
5S 管理
公司的清洁工作也在不断有所进步，我想我们下步可以做得更好。
如考虑是否做出工具，物品摆放的标准工位，并且贴上标签及示意图等。
让同事们可好按规定，摆放好相关的物品。
流程优化
我们可能不断将工作流程进行标准化。
如上门送机工作是否有标准化流程。
公司维修是否有标准化的流程。
我们是否相关流程的详细说明及甚至是示意的照片。
可以做到让同事不断向高标准看齐。
MQM(现代品质管理)体系
我们好象至今没有质检明确相应标准，各项检测工作靠工作人员的感觉。
我们是否要考虑制订检测节点，检测清单等相关工作。
并行开发
美克能通过电脑对沙发、橱柜图设计进行检查，
开门时边角相撞便会显示绿色警示等等，并且能把产品自动分解成若干个生产部件和工序。
大大减少错误的发本及成本的清耗。
物流是我们工作一个重要组成部分，我们是否要考虑采用条码技术，
有效减少产品购进及发出的错误率，加送进出货速度。
我们为什么要费时费力的去识别每个产品，电子扫描枪不是做得挺好吗？
计划可视平台项目
美克已部分做到了国外的客户能随时通过电脑查看到这边工厂的生产进展，能否如期交货，并查询根据现有的生产能力和速度。
我们也应考虑不断将公司各项数据进行条理化，如上门客户调查，客户打印机维修记录，销售人员客户拜访计划等。
并且不断公司管理信息系统，将来应做到公司同事经过授权能查到公司主要工作进度及各项数据。
能不断通过这些信息分析公司存在问题及新的机会，一个高度信息化的平台，能让我们如虎添翼
总结：
精益生产，持续改进也许是所有优秀企业的基本准则。
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评论
发布者 紫藤斋
2009-3-18 10:33:52