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2007/9/17 14:21:11

神州数码最佳实践之二:项目成功与盈利的关键因素——项目估算

作者:石海东

文章来源:http://www.visualproject.cn/news/A20070516_2.html

神州数码最佳实践之一:向项目管理要效益

作者:石海东

1.准确的项目估算是项目管理的前提

对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要的基础数据。一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际的,项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排,其结果可想而知。另一方面,IT服务企业的项目报价,也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本,打上公司要求的合理毛利率,最终得到基础报价。如果估算错误,报价也是无稽之谈了。

神州数码在第一次进行定量化项目考核时,就遇到估算的难题。定量化考核的结果,是有很多项目的进度、成本偏差非常好。比如原先预算200万的项目,实际只花费100万就完成了。这似乎是出色项目管理的表现——其实不然,大部分是因为项目经理在做预算时打入了太多的“余量”,或者说,项目经理严重高估了项目预算

早期神州数码没有估算依据、没有标准估算过程,带来估算不准确的严重问题:

 

1.报价不准确,越大的项目报价越糊涂

很多大型软件服务项目(如千万级的项目),最终还亏钱,估算是主要祸首。通常金额越大的项目越复杂,项目估算也越难。通常项目经理倾向于“乐观估计”,尤其忽视项目过程中的风险,导致估算出来的成本大大低于实际。神州数码过去很多项目在实施的时候才发现,实际成本比报价高了几乎一倍,这种项目只有亏损一条路了。

2.销售人员与项目经理之间的冲突

在成本估算上,销售人员与项目经理本质上是冲突的。销售人员希望成本越低越好,而项目经理则希望打一些余量。在没有估算依据和标准的时候,这是一笔糊涂账。神州数码于2004年启动严格的项目利润考核与项目成本控制考核,这种考核制度进一步加剧了销售人员(对利润负责)和项目经理(对成本控制考核)的冲突。定量化考核原先是试图找到一个比较公正的考评办法,最终结果却完全走样。

3.评审人员难以确定预算合理性

作为审核预算的高级管理人员,同样面临困难。IT服务项目大多比较复杂,售前过程很长。高级管理人员没有时间深入售前过程,因此很难判断项目经理的估算规模是否准确。即使“感觉”预算过高,也仅仅是“感觉”而已,无法拿出依据。

2.软件估算是一个普遍的难题

IT服务行业的项目管理面临众多挑战,严格意义上说,IT服务行业的项目管理环境比很多传统行业要严酷。比如说房屋装修行业的项目管理,在方案提出、合同签署、工程实施开始、范围管理、变更管理诸多环节,其实是相当规范的,比很多IT服务项目管理还要规范。甚至在项目估算环节,无论是刷墙漆、铺地板、改电路,都有企业规定的估算标准,远比IT服务行业很多项目经理“拍脑袋”进行估算,要规范得多。

但是,软件服务的估算技术也是比较复杂的。在PMI的PMBOK©中,关于估算提出了一些技术参考,业内也有一些方法,如COCOMO、功能点估算等。但神州数码的研究发现很难在实际中应用诸如COCOMO等模型。

经过两年多探索,神州数码最终发展出一套比较实用的估算技术,并采用项目管理软件系统加以实现,取得了较好的效果。

3.项目估算必须基于企业历史数据

神州数码在走了很多弯路之后发现,最有效的估算依据是企业过去的历史数据。神州数码可能无法测算出标准功能点估算的数十个参数,但是历史数据是可以拿到的,而历史数据是真实能力的体现。

最终神州数码采用了三种估算方法,分别适用于不同的项目类型:

基于范围分解-历史经验数据的估算方法——适用于解决方案实施型项目
基于过程分解-历史经验数据的估算方法——适用于推广型项目
基于工作产品分解-生产率模型的估算方法——适用于纯粹软件开发项目

4.基于范围分解-历史经验数据的估算方法

对于“解决方案实施型”项目,项目的工作内容是有参照的。比如开发一个银行核心业务系统,银行核心业务系统的内容大致差不多:存款、贷款、结算等模块。或者一个ERP实施项目,ERP实施的模块也是大致差不多的。这种项目可以采用基于范围分解-历史经验数据的估算方法。

估算模型如下:

估算的核心,在于对项目范围进行分解,并分解到一个可度量、并且是能够提供历史数据的小模块。如银行系统的存款子系统,可以分解出:开户交易。而开户交易可利用过去企业其他项目的工作量经验数据。

上图是神州数码基于项目管理软件系统的估算模块界面。从上图可以看出,项目经理可以将工作范围进行分解,直至分解出某些特定的功能——而这些功能是可以从“组织估算库”中导入。

项目管理软件系统提供了:估算、估算基线化、组织估算库管理、估算库基线化、按系统分解和建立估算库等功能。神州数码建立了针对不同解决方案(系统)的功能分解估算库数据。

估算库数据的初始建立,可以选用一个大家公认的作为“标杆”的项目数据。虽然这个数据未必准确,但至少提供了一个进行估算的依据。企业可能通过逐步精化的方法,不断逼近准确的估算数据基础。

5.基于过程分解-历史经验数据的估算方法

过程分解模式也是一种估算方法。过程分解的理论依据是,采用偏过程的WBS分解方式。项目经理首先选取与当前项目类型类似的历史项目数据(记录在项目生命周期模板中),取得按项目实施阶段分布的工作量经验值,并结合项目实际情况进行调整。

这种估算方法比较适合推广型项目。比如完成了北京某局的工作,然后再做上海某局的项目。

6.基于工作产品分解-生产率模型的估算方法

纯粹软件开发项目,特别是内部研发型项目,受到客户干扰比较小,神州数码可以非常好的进行管理控制。神州数码研发部门通过了CMMI4级认证。CMMI提供了一套适合于软件开发、尤其是大规模软件开发的估算方法,其特点是首先估算软件产品的规模,然后根据一些策略估算工作量。软件的生产率是其中的一个核心参数。

7.结束语

软件服务项目的估算技术,是业内的难点,也是软件服务项目管理必须解决的问题。由于软件服务项目环境的不同,并不能简单的应用一些国际流行的估算技术(如COCOMO)能够解决问题。

神州数码认识到“解决估算问题”是一个必须完成的任务,在走了一些弯路之后,最终摸索出三种估算方法,适用于不同的项目类型,取得了很好的成效。



查阅更多相关主题的帖子: 成本管理 IT项目管理 项目管理案例

评论

文章提出基于历史信息的估算,实际上也是PMI强调的“组织过程资产”,采用了三种估算方法,分别适用于不同的项目类型,是个很好的思路。

发布者 古老虾
2007/9/21 13:26:35



发布者 lsg263@126.com
2009/11/12 23:35:55


thanks!


发布者 katrina_2
2009/11/13 10:02:18


估算的基础都是基于范围或过程分解的WBS,积累每个项目的WBS实际工作量很重要。




发布者 husthxd
2010/8/31 14:10:40


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