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Netreptile推荐 [2006-7-14]
出处:aura.cn
作者:不详
 

通常任何人对新奇玄妙的理论都抱有特殊的爱好,所以当有人只用朴素的概念进行讲解时,会使那些充满期待的眼神略感失望。
项目管理有时也遇到过同样的现象。
项目的管理出了问题,自然会去咨询专家,可是在听过专家意见后,可能感到颇为失望,以为人家讲授的东西并不深奥,不相信项目管理就是如此简单。
殊不知世界上的事情有时就是很简单,我们不妨介绍几个关于“简单”的故事:
“简单”一:如何练习角球
米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响,但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿,觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。
以罚角球为例,原先的教练一般只会说诸如“盯紧了,别让他顶着,拉住了……”等套话,但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪,第一……
编辑 | 阅读全文(2759) | 回复(6),i2mars 发表于 2007-8-29 15:27
1 前言
  在IT项目中,要做到一个项目迅速成功的完成,并能达到或者超过预先设计好的效果,是很不容易的,在完成所下达的任务当中,设计好的蓝图跟具体的实诸于实践,既要有规定统一的制定计划,还要有一套适时的监控执行方法,但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性,这样,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程,从而使一些的重要的项目信息时时最新,做到实时同步。
  在IT项目中,许多专家都认为:对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极参与,明确的需求表达,管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧,特别是非信息技术人员。
沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息,标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。
  本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。

  2 制定沟通计划
  在项……
编辑 | 阅读全文(2321) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-8-22 11:10
神州数码和上海建行开发中心的案例
编辑 | 阅读全文(14434) | 回复(77),i2mars 发表于 2007-7-18 10:10
近日,视锐达成功签约高伟达公司(以下简称高伟达)。高伟达将采用视锐达VisualProject软件加速公司信息化建设,构建公司组织级项目管理体系,提升公司项目管理水平和效率。
高伟达始建于1997年,是世界银行下属的国际金融公司在中国投资的第一家高科技公司。以向国内银行及保险业提供信息技术整体解决方案及全方位技术与咨询服务为主要经营内容。高伟达自成立以来一直专注于银行、保险业,在银行业务及信息化建设等方面积累了丰富的经验和技术,同时在保险领域也积累了丰富的客户资源,与中国建设银行、城市商业银行、农村信用合作社以及中国人寿保险公司建立了良好的合作伙伴关系。
视锐达VisualProject是一款领先的组织级项目管理软件,依靠领先的技术、高水平的产品、强大的咨询实施队伍、优秀的本地化服务及交付能力,视锐达VisualProject已经在系统集成、金融服务、咨询服务、软件开发等行业得到了广泛的应……
编辑 | 阅读全文(2108) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-4-16 11:39
客户简介

神州数码2001年从联想集团分离并在香港独立上市,是国内最大的IT服务提供商之一。神州数码融信软件公司是神州数码旗下从事金融IT服务的独立公司,2006年软件服务收入超过2亿人民币。目前有员工1100人,分布在:北京、上海、深圳、西安、广州等地。主要客户包括:中国建设银行中国银行交通银行、香港东亚银行、中信实业银行、兴业银行、国家开发银行、进出口银行等高端金融企业。同时在运营的项目100多个。

神州数码是国内项目管理应用的先行者之一,早在2001年就成立了集团项目管理部,开始应用项目管理软件,推动整个企业项目管理能力的发展。2004年更将项目管理能力放到企业核心竞争力的战略高度,作为神州数码七大核心竞争力之一。

神州数码融信公司原先采用低端的项目管理软件,项目基础数据齐全,项目管理的体系、流程都比较完善。软件开发通过了CMMI3,预计2007年通过CMMI4。内部IT系统比较齐备,……
编辑 | 阅读全文(2039) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-3-8 16:39
客户简介

中国建设银行上海开发中心,是建设银行全国6大开发中心之一,负责建行全行的核心业务系统的开发、维护工作,责任重大,工作繁重。

建行上海开发中心自有200多名员工,同时为其长期服务的有IBM、神州数码等下包商200多名。建行上海开发中心在多年的运作过程中,形成了自己严谨高效的管理方式,软件开发通过了CMMI2级认证,正通过CMMI3。需求管理、配置管理、测试管理等软件工程管理水平也居于业内前列。

实施目标

中国建设银行上海开发中心作为国内高水平的开发机构,对于项目管理的要求很高,具体来说,包括:
1、 保证总行级概要计划、开发中心计划、各项目(小组)计划的层次分明,上下通畅。
2、 监控进度情况,随时发现进度问题,并跟踪问题的解决。
3、 分析资源使用情况,分析资源工作量的分布,以及工作压力,以更好的分配和协调资源与任务。
4、 强有力的质量管理。集成专业需求管理、配置管理、测试管理的工具,统一以项……
编辑 | 阅读全文(3653) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-3-8 16:38
1.神州数码组织级项目管理发展历程

神州数码IT服务(包括应用软件和系统集成)的前身是老联想集团的系统集成业务。自上个世纪80年代末开始从事银行业的系统集成开始,已经发展成为国内最大的应用软件和系统集成商之一,业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业,每年新发生50-60个较大型的项目。因此项目管理能力,已经成为神州数码IT服务业务的四大核心竞争力之一。

当组织结构较大,项目数比较多,并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此,高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程,来确保项目控制,保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作:组织级项目管理,以有别于通常所说的项目管理。

如同国内的项目管理的发展一样,在早期,神州数码并没有组织级项目管理的概念,当时连普通的项目管理还没有普及。到1999年,管理层发现项目数量众多,而且管理参差不齐,而往往公司的高层……
      编辑 | 阅读全文(1986) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-3-8 16:31
      1.组织级项目管理的概念

      项目管理已经迅速成为一门重要的管理学科和技能。掌握项目管理理论和技能的项目经理活跃在众多企业和机构,成为企业业务运转的中坚力量。

      然而更多的事实表明,仅仅凭项目经理的努力,是无法保证项目的成功的。项目的成功,离不开企业内部的支持——无论是资源和资金的分配、历史上项目实施的经验教训、风险的识别与应对、企业的内部管理机制与流程等等。而对于企业和机构的高层经理来说,当组织结构较大,项目数比较多,并且导致高级管理人员不能经常的深入了解项目发展的情况。这时项目就可能失控。因此,高级管理人员必须建立一套管理的组织结构和流程,来确保项目控制,保证达到战略目标。我们将这种管理结构和流程称作:组织级项目管理,以有别于通常所说的项目管理。

      2.项目级管理很重要,但不能仅仅依赖项目级管理


      项目级的管理——项目经理和项目组的能力—&md……
        编辑 | 阅读全文(2792) | 回复(5),i2mars 发表于 2007-3-2 16:27
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