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  • 创建:2007/3/2
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印度软件业何以迅速发展 重视项目管理值得借鉴
 
《参考消息》     
 
 
     中创软件工程公司总裁景新海最近赴印度考察软件业发展状况后认为,虽然印度软件产业定位于加工出口,有其自身的局限性,但他们重视项目管理的经验值得中国软件企业学习借鉴。

    印度软件业为何能迅速发展
    据景新海介绍,印度软件业有几个突出特点:
    一是市场客户大。瞄准全球重要的北美市场、欧洲市场,拥有一批像美国通用、波音那样的著名大客户。美国通用公司前CEO韦尔奇甚至表示:你不可能发现比他们更理想的合作伙伴。
    二是企业规模大。印度目前有软件公司7500家,从业人……
编辑 | 阅读全文(1935) | 回复(3),i2mars 发表于 2007-9-12 14:52
摘要
IT人  从项目管理的角度,个人认为《越狱》有以下启示:
一、一个有能力的项目经理
二、完美的计划
三、出色的项目干系人管理
四、及时、到位的变更控制
越狱并非一个新鲜的题材,之前有一部经典的电影叫《肖申克的救赎》,也是关于越狱的,至今仍然是我最喜欢的电影作品,对影片中主人公在越狱时的情节叹为观止。当时电影叫另外一个名字《刺激:1995》,印象最深的是主人公的智慧、冷静、坚忍和计划的周详。但即便是放到现在,就目前对项目管理有限的了解来看:同样是越狱,《肖申克的救赎》和《越狱》相比,对项目管理的借鉴而言,后者更具代表意义。

《越狱》讲述的是有建筑学硕士学位并就职于某著名建筑公司的建筑师Scofield为了搭救即将被执行死刑的哥哥Lincoln(他被冤枉杀死了副总统的弟弟),故意犯罪进入其所在的Fox River监狱,并在那里组建了越狱团队并最终成功越狱的故事。从项目管理的角度,个人认为《越狱》有……
编辑 | 阅读全文(1902) | 回复(3),i2mars 发表于 2007-9-5 9:49
毛泽东的建国思想与项目管理
   
    全国解放后,为了尽快把我国建设成为一个具有现代工业、现代农业、现代科学技术与文化的社会主义新中国,毛泽东主席向全国人民提出了“鼓足干劲,力争上游,多快好省地建设社会主义”的社会主义建设总路线,毛主席的这一建国思想与项目管理的理念正好不谋而合。
  
       首先,项目管理需要项目执行人员“鼓足干劲,力争上游”。
  
 
       一方面项目本身可能是一项前无古人、后无来者的复杂工程,有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求,单纯依靠个人英雄式的单……
编辑 | 阅读全文(2449) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-9-3 9:46
大多数软件开发人员本能地认为,项目经理所要确保的项目按时完工与实现高质量的软件是矛盾的。这并不是因为项目经理们不想要高质量的软件,他们只是想在质量基础之上,能够按时完工和低于或等于预算的情况下实现这个软件。他们的努力可以成功地在降低成本和开发时间的同时不会对质量造成影响,但他们有可能过度地使用了这些技巧。
  尽管以下的这些项目管理技巧至少是很有意义的,在某些情况下,它们甚至是受到尊敬的技巧,但是它们都有造成灾难的潜在可能。
  时间盒(Time boxing)
  在破坏软件质量的事件列表上,时间盒的应用排在第一位,当您告诉某人在任务必须移交之前,他拥有多长时间来完成这项工作,我说“移交”而不是“完成”,因为在极端情况下,这经常意味着代码并不完善,仅仅是抓紧时间去完成这项工作。
  在大多数情况下,时间盒是有效的,因为它可以做到四件事:
  1. ……
编辑 | 阅读全文(2327) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-8-30 10:34

Netreptile推荐 [2006-7-14]
出处:aura.cn
作者:不详
 

通常任何人对新奇玄妙的理论都抱有特殊的爱好,所以当有人只用朴素的概念进行讲解时,会使那些充满期待的眼神略感失望。
项目管理有时也遇到过同样的现象。
项目的管理出了问题,自然会去咨询专家,可是在听过专家意见后,可能感到颇为失望,以为人家讲授的东西并不深奥,不相信项目管理就是如此简单。
殊不知世界上的事情有时就是很简单,我们不妨介绍几个关于“简单”的故事:
“简单”一:如何练习角球
米卢的名字在中国球迷的口中叫得很响,但国家队球员似乎更欣赏英国人霍顿,觉得是霍顿让自己明白了该怎么踢球。
以罚角球为例,原先的教练一般只会说诸如“盯紧了,别让他顶着,拉住了……”等套话,但是霍顿却能明确告诉队员“谁应该在哪,第一……
编辑 | 阅读全文(2759) | 回复(6),i2mars 发表于 2007-8-29 15:27

 包括中心机房的主机和网络平台的搭建、5个县中心机房网络的搭建及188个网点的设备安放调试开通,以及配合
应用软件的调试。如此庞大的系统集成工程,在一名项目经理和两名技术骨干(其中一人还不能全程参与)组成的
团队,克服重重困难,充分调配外部资源,实际用了28天时间完成了全部的装机工作,同时为公司节约了80%的成
本。
  这是神州数码为徐州农信联社进行系统搭建时的真实场景描述,项目管理的魅力在这个项目实施中得到了淋漓
尽致的发挥。是什么样的措施使得项目管理同系统集成如此完美的结合?带着这样的疑问笔者走访了神州数码系统
集成本部、项目管理部总经理许克勤先生,希望从中了解到项目管理是如何成为神州数码系统集成本部的三大核心
竞争力之一。
  2000年是项目管理在中国爆炒最火热的一年。这个源于美国的管理概念一踏入中国市场,便选中了建筑行业并
取得出色的成果。随后,其又以迅雷不及掩耳之势,向医药、IT等……
编辑 | 阅读全文(4115) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-8-29 10:56
1 前言
  在IT项目中,要做到一个项目迅速成功的完成,并能达到或者超过预先设计好的效果,是很不容易的,在完成所下达的任务当中,设计好的蓝图跟具体的实诸于实践,既要有规定统一的制定计划,还要有一套适时的监控执行方法,但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性,这样,就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程,从而使一些的重要的项目信息时时最新,做到实时同步。
  在IT项目中,许多专家都认为:对于成功,威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为:用户的积极参与,明确的需求表达,管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧,特别是非信息技术人员。
沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息,标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。
  本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。

  2 制定沟通计划
  在项……
编辑 | 阅读全文(2321) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-8-22 11:10
沟通,是一种对所学知识的综合应用,这是我最近又体悟出的一个道理。 沟通管理,是项目管理知识体系中非常重要的一部分,所以在学习项目管理的时候,也把相关的知识作为重点内容来研读。但是,总感觉这部分内容可操作性比较差、比较难应用。

前 段时间,个人在项目管理俱乐部活动上,作为嘉宾分享了个人对沟通管理的一些理解,现在想来很是惭愧,因为那次活动直到结束,我也没有很明显的感觉到自己讲 的主题,尽管在之前做了好长时间的准备,尽管有几个朋友做了良好的评价,但我还是不能保证能有一种我的观点深入在场人的心。现在想来,我倒更愿

意把那个时 候对沟通管理的理解划作为第一阶段,也就是了解了一些沟通的基本形式、初步认识到沟通的重要性的一个阶段。 沟通的重要性是大家都能说出来的,也是许多人都已经认识到的。但是,要实际去做才会有效果。如果要实际做,不仅仅是如何做的问题,还有一个做什么的 问题。很多关于项目管理的书籍上都……
编辑 | 阅读全文(1597) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-8-7 13:34
项目管理、测试管理等管理改进工作,遇到的问题是会非常多的。各种不同的意见需要统一,不同的方法需要兼顾。因此高水平的咨询师是项目实施成功的保 证。如同业务系统的开发一样,一个资深业务人员能够深刻理解业务需求,准确表达业务需求,同时统一不同的业务需求意见,从而为系统开发奠定基础。
在管理改进工作中,如何统一大家的思想和工作方式方法,是咨询师能力的体现。有的时候,某些想法是不能支持的,需要说服他放弃原有的工作方式,而采用更好的、或者标准的工作方式。有的时候,需要进行变通,在不牺牲管理原则的前提下,满足个性化需求。
纯粹的应用产品方式,是难以成功的,尤其对于项目管理软件。许多公司在采购项目管理软件中意识到不是简单买一个工具,而是要买一个“最终效果”。如果工具买来了,但是最终用不起来,或者用得很别扭,还是不能算成功。买来工具,用不起来,这个风险,需要咨询实施服务来进行化解。
……
编辑 | 阅读全文(2262) | 回复(3),i2mars 发表于 2007-8-2 9:44
六西格玛管理的步骤 六西格玛是继平衡积分法、标杆学习、客户关系管理等管理方法后,又一个能够帮助企业提升核心竞争力的强有力的管理工具,并在众多公司的实践中取得了 巨大成功。现潜在或者隐藏的问题,并预先进行处理,是六西格玛管理的优势。六西格玛已不再是单纯的面向制造性业务流程的质量管理方法,而逐渐成为一种有效 的提高服务性业务流程的管理方法和战略。采用六西格玛管理也许是当前企业IT管理的一条新出路。

四大价值

六西格玛管理在IT实施中意义重大,主要体现在以下四方面。

首先,六西格玛管理可以有效衡量IT实施的价值。通过六西格玛方法的检验,项目中的每个过程都要达到五级水平,即在100万次重复监测中出现的缺陷不能多于230个。

其次,六西格玛管理以客户为中心,可以提高IT部门的服务质量和运营效率,降低IT实施成本。

再次,六西格玛管理通过提高IT部门的服务质量和运营效率,促使组织的业绩提升。

最 后,六西格玛管理……
编辑 | 阅读全文(1919) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-7-30 14:27

项目管理改进系列三:寻找合适的管理匹配度

管理匹配度是管理软件上线的一个主要问题。无论哪个模型和最佳实践,如果和实际情况不符,需要“削足适履”,效果可能会大打折扣。这就要求项目管理系统具有很多的管理模式,能够适应多种情况,必要的时候,要进行模型的改进。
比如项目管理的重要环节是“项目工作量估算”。如果不能准确估算工作量,是不可能做出精确的计划的。但不同类型的项目,合适的估算方法是不同的。
在一些研发机构中主要存在四种主要类型的项目:定制开发型、产品实施型、推广型、维护型。这几种类型的项目的估算方法是不一样的。


定制开发型项目,比较有影响力的是一些成熟的模型,如功能点模型,或者CMMI要求的按照“生产率”估算的模型。基本上得到了广泛的应用。
但产品实施型项目就完全不同。产品实施型项目的主要……
编辑 | 阅读全文(2507) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-7-30 14:21

高级管理者如何管控项目的进度

企业的高级管理者,需要同时管理多个项目。对于进度的把握,高级管理者不会去关注具体任务计划的细节(例如,每人每天在做什么事情,是开一个会议还是写一段程序?);他们更关注的是关键点的达成情况,以及对整个项目预期的影响。
也就是说,高级管理者一般是从宏观层次上掌控项目的关键点的情况(例如,某个阶段是否结束了?交付物情况怎样?整个项目的关键里程碑点是否会推迟达到?)。
高级管理者对项目管控的手段,一般有:审批、评审、计算偏差、趋势预测等。如果缺乏工具的支持,则很难实现。
为了达到对项目的“有抓有放”的管理,Visual Project提供以下举措:
  • 举措一:树立项目计划的严肃性
Visual Project提供分层计划(高层计划和任务计划)。其中,高层计划作为高级管理者管控的主计划,主计划一般是项目干系人之间达成的共识后形成……
      编辑 | 阅读全文(3095) | 回复(4),i2mars 发表于 2007-7-27 14:2
      项目经理可以看作是一个组织在执行项目时的组织形象,另外项目经理就是一个中层管理人员,需要通过他的管理,降低项目成本,保证项目质量。这些都是一个项目经理的价值。
        没有项目经理的项目:
        1.项目交期到了,无法交货。。。。
        2.客户验收项目了,发现质量无法过关。。。
        3.进行成本核算了,发现成本又超了一大快。。。
        4.项目要结项了,突然发现有个地方还没做好。。。。。
        5.新的项目要开始了,发现又回到了老路。。。。。。。。。。。。
       
      一、外部
        1、项目经理的一言一行,均代表着公司的整体形象,你是代表公司而不是个人与客户在进行交流、沟通。对于客户提出的问题,项目经理是直接的接受者与答复者,这就要求其不能随便承诺,有把握的东西才能说出来(与平时聊天式的问话是二个概念);
        2、通过项目经理的言行,免费为进行企业宣传,可将企业的管理体系、企业文化、工作方式方法、质量体系等……
      编辑 | 阅读全文(1616) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-7-26 11:12

      管理改进,需要取得高层和一线项目的平衡

      很天然的,高层与一线项目之间有需求的冲突。往往高层领导期望看到很多数据、趋势,希望精细化的管理。但是一线项目组未必很希望每天详细的书面来汇报工作。因此,在项目管理改进的过程中,如何取得高层与一线项目的平衡,是成功的关键。
      在一些企业的管理改进项目中,产生的高层与一线项目最大的争论,就是“分层计划”的处理模式。
      分层计划模式,是项目进度管理的一个内容。但是分层计划模式在具体的执行过程中,有很多的问题。如某企业总公司与分公司之间,有一个清晰的计划界面:主计 划(MasterPlan)。分公司承接总公司的一个大型项目,需要提出一个“主计划”,并得到总公司的批准。一旦批准(也就是“基线化”),这个主计划 就具有约束力,轻易不能更改。如果需要更改,则要上报总公司批准……
        编辑 | 阅读全文(3340) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-7-25 13:18
        关键字:IT项目管理

        [if !supportLists]-->1 [endif]-->企业级项目运行管理是企业管理的核心环节

        项目型企业的管理必须围绕项目进行

        项目型企业的特点是几乎所有业务都是以项目的方式进行,企业总体绩效就是项目绩效之和。因此,项目型企业与传统的企业管理有很大的不同。项目型企业的管理,需要围绕项目进行,企业或某个业务单元的业绩,取决于它的项目进展如何——项目签约毛利多少?项目成本估算是否合理?项目过程中控制得怎样?是否有变更导致成本超支?是否需要延期而导致成本超支?项目最终利润怎样?
        因此,几乎所有的项目型企业都认识到项目管理的重要性。但是在实际工作中,项目管理的改进都会遇到很多困难。

        统一项目管理方法的难度

        与企业管理的各个领域一样,项目管理要提高,必须逐步的规范化项目管理的过程和方法。但是,企业往往现存很多种项目管理方式方法,甚至五花八……

        编辑 | 阅读全文(2167) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-7-19 9:18
        (共 84 条) 1 2 3 4 5 6 翻页至

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