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神州数码和上海建行开发中心的案例
编辑 | 阅读全文(14434) | 回复(77),i2mars 发表于 2007-7-18 10:10

改进软件行业的项目管理

由于项目管理、软件工程,都是实践性非常强的学科。企业几乎每个项目组都有自己的一些看法和做法,都能够提出一些独到的见解。这些见解往往互不相同,甚至相互冲突。所以企业在进行管理改进、建立一套统一高效的项目管理体系,遇到非常大的困难。
任何管理改进都不是一撮而就的。当然,不同的人站在不同的角度,对什么是当前最优先解决的问题,往往有不同的看法。因此,应用一套科学的理论模型,是非常必要的。理论模型重要之处在于,它勾勒除了一个完整的体系,并且提供了孰轻孰重的解决次序——改进“路线图”。
许多软件行业选择CMMI模型。
[if !supportLists]-->1、 [endif]-->CMMI模型是综合了项目管理与软件工程的模型。
PMIPMBOK是当前最具影响力的项目管理模型和指南,得到了广泛的应用。但PMBOK是一个……
编辑 | 阅读全文(4201) | 回复(3),i2mars 发表于 2007-7-18 9:55

免费培训——IT项目管理最佳实践火热进行中

视锐达软件科技自6月26日启动“助力中小企业项目管理腾飞计划” 以来,已免费对16家标准版试用用户、10家专业版试用用户进行了远程培训,客户管理层(PMO、项目经理、部门经理等)及员工利用视锐达提供的远程会议 系统,和我们的高级咨询顾问、产品工程师进行了深入的交流。
在培训过程中,产品工程师以一个真实的项目为例,详细的展现了在项目的不同阶段(启动立项—计划—跟踪—控制—结项),如何利用VISUALPROJECT来进行项目管理,并将国内IT企业项目管理最佳实践以通俗的讲法贯穿始终。
客户反响热烈,特别是某客户的项目总监在接受完培训之后,深有感触的说:过去我们都听过说“软件推动管理”,通过这个真实项目的演练,我……
编辑 | 阅读全文(1618) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-7-9 9:13

视锐达助力中小企业项目管理腾飞计划


视锐达VisualProject项目管理软件产品系列,覆盖组织级+项目级的管理,不仅在大型集团企业成功应用,且不断助力中小企业项目管理能力的腾飞。
视锐达VisualProject标准版,作为一款通用项目管理软件,致力于满足广大中小企业项目管理信息化需求,帮助企业构建科学的项目管理体系,全面提升企业项目管理能力。

我们的培训计划

视锐达于2007年6月26日正式启动助力中小企业项目管理腾飞计划,7月正式开始中小企业项目管理培训月活动,届时将举办大型专题讲座、远程会议、管理沙龙等活动,旨在提高中小企业项目管理意识与能力。 并就如何基于VisualProject标准版建立中小企业项目……

编辑 | 阅读全文(1724) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-6-27 10:10
2007年6月24日,视锐达公司总经理石海东先生应邀作为演讲嘉宾参加了在上海召开的第六期《组织级项目管理》高级研讨会。参会对象均为来自于国际、国内知名公司(惠普、IBM、神州数码等)的企业总经理、副总经理、总工程师、项目管理总监、项目管理部(或项目管理办公室)职员、实施项目的部门经理、资深项目经理等。
组织级项目管理,是指一个组织如何管理好该组织运作的所有项目,并从战略的高度加强企业的项目管理,建立公司的项目管理的体系和标准方法,并将此方法推行下去,从而保证项目的有效实施。为了提高组织的项目管理能力,借鉴著名跨国企业的成功经验,国内项目管理的权威咨询机构北京华泰科信公司,继成功举办过五期之后,于2007年6月22~24日在上海召开了第六期《组织级项目管理》高级研讨班。

研讨会中,石海东先生主讲了组织级项目管理的最佳实践--神州数码组织级项目管理实践介绍,包括:项目管理在神州数码服务业务链中的……
编辑 | 阅读全文(1789) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-6-25 16:7
华道数据采用视锐达 VisualProject3.6 来全面助力企业实施 CMMI L4 。传统的 CMMI 工具往往是“为 CMMI 而 CMMI ”,项目组绝大多数的精力都花费在 CMMI 工具的填报数据上,而不是真正的在进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合,除了能帮助滑华道数据轻松实施 CMMI 外,还能覆盖日常所有的项目管理活动。
关于华道数据
华道数据创立于 1998 年。管理团队主要成员来自花旗、汇丰银行等顶尖专业金融机构和普华永道、凯捷和萨帝扬等国际著名的专业服务公司。作为中国规模最大的金融后台业务处理外包商,华道数据基于在中国金融业近 9 年的行业经验和专长,以大规模数据处理为依托,采用独特的“并发性生产线式”运营模式,致力于为银行、保险公司和信用卡发卡机构提供“一站……
编辑 | 阅读全文(1667) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-6-20 13:8
华道数据采用视锐达 VisualProject3.6 来全面助力企业实施 CMMI L4 。传统的 CMMI 工具往往是“为 CMMI 而 CMMI ”,项目组绝大多数的精力都花费在 CMMI 工具的填报数据上,而不是真正的在进行项目管理。 VisualProject 将 CMMI 体系与项目管理过程紧密融合,除了能帮助滑华道数据轻松实施 CMMI 外,还能覆盖日常所有的项目管理活动。
关于华道数据
华道数据创立于 1998 年。管理团队主要成员来自花旗、汇丰银行等顶尖专业金融机构和普华永道、凯捷和萨帝扬等国际著名的专业服务公司。作为中国规模最大的金融后台业务处理外包商,华道数据基于在中国金融业近 9 年的行业经验和专长,以大规模数据处理为依托,采用独特的“并发性生产线式”运营模式,致力于为银行、保险公司和信用卡发卡机构提供“一站……
编辑 | 阅读全文(1433) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-6-20 13:8
5月23日,视锐达软件科技在北京世纪金源(四季青)酒店举办了“IT项目管理最佳实践之CMMI的快速实施”研讨会。会议邀请了视锐达VISUALPROJECT的客户及众多知名IT企业的公司总经理、技术总监、软件过程改进负责人、软件研发部门经理、项目经理等。
在讨论中,结合VISUALPROJECT在神州数码、信安世纪等典型客户中的应用情况,视锐达软件科技总经理石海东先生重点讲解了自动化的工具给IT企业实施CMMI带来的价值。很多企业“为CMMI而CMMI”,耗费很大的人力物力却花费在CMMI的数据填报上,没有真正的在进行项目管理,“实际与管理两张皮”的现象非常严重,如何将项目管理的过程与CMMI体系紧密结合是所有IT企业面临的问题。
参会人员讨论热烈,信安世纪COO张旭的一席话则引起了大家的共鸣——&l……
编辑 | 阅读全文(2011) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-5-28 10:2
关键字:CMMI visualproject
5月21日 ,国内领先的CMMI咨询机构——赛柏科技,在视锐达公司对VisualProject V3.6进行了评估。赛柏科技专家组成员高度赞赏VisualProject的设计理念及为CMMI实施所带来的价值。传统的CMMI工具往往是“为CMMI而CMMI”,项目组花费很多的精力在CMMI工具上填报数据,而不是在真正的进行项目管理。VisualProject项目管理软件将项目管理过程与CMMI体系紧密融合,通过VisualProject管理和执行项目,自动化CMMI数据的采集、填报、度量、评审,有效的降低了项目组成员繁琐的工作量,帮助企业“轻松实施CMMI”!
关于赛柏科技
赛柏科技由北京赛柏科技有限责任公司、北京赛柏日欣科技有限公司以及美国Cyber Keji Park Inc.联合组成,是一家研究过程建模技术、研制过……
编辑 | 阅读全文(2763) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-5-25 9:27
作者:石海东

1. 准确的项目估算是项目管理的前提
对于IT服务企业来说,项目估算是至关重要的基础数据。一方面,项目经理要根据估算做成本预算、资源需求、进度计划。如果估算错误,那么这些计划都是不符合实际的,项目经理、公司管理层都在一个错误的计划的基础上进行工作安排,其结果可想而知。另一方面,IT服务企业的项目报价,也是基于项目估算。根据项目估算的工作量和成本,打上公司要求的合理毛利率,最终得到基础报价。如果估算错误,报价也是无稽之谈了。

神州数码在第一次进行定量化项目考核时,就遇到估算的难题。定量化考核的结果,是有很多项目的进度、成本偏差非常好。比如原先预算200万的项目,实际只花费100万就完成了。这似乎是出色项目管理的表现——其实不然,大部分是因为项目经理在做预算时打入了太多的“余量”,或者说,项目经理严重高估了项目预算

这样就带来了关联的众……
    编辑 | 阅读全文(3020) | 回复(3),i2mars 发表于 2007-5-21 11:35
     作者:石海东

    1. 神州数码项目管理能力建设的发展史

    神州数码2001年从联想集团分离并在香港独立上市,是国内最大的IT服务提供商之一。业务范围包括银行、税务、电信、政府多个行业,每年新发生200多个较大型的项目。神州数码是典型的“项目型”业务,企业经营的绩效取决于项目的绩效,因此,早在2004年,神州数码总裁郭为先生就将项目管理能力确立为神州数码的7大核心竞争力之一。

    如同国内的项目管理的发展一样,在早期,神州数码并没有组织级项目管理的概念,当时连普通的项目管理还没有普及。到1999年,管理层发现项目数量众多,而且管理参差不齐,而往往公司的高层不清楚到底一线的项目在发生什么事情,有没有问题、困难和风险。市场销售线高歌猛进,拿到很多项目。但是这些项目大多出现了或大或小的问题,不仅项目实施遇到极大的问题,而且预期盈利的项目,最终发现其实亏损,出现了:签单越多、……
        编辑 | 阅读全文(3279) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-5-16 11:19
        关键字:CMMI

          引论

          评估实践证明:在进行CMMI评估之前,制定一个正确的评估计划并将其文档化,确保有一个富有经验的、受过培训且具有适当资格的小组能被用来评估,为执行评估过程做准备,是十分必要的。

          我们所说的文档化评估计划的结果,包括:要求,协定,估价,风险,剪裁方法,以及与评估相关的实际考虑(例如:日程安排,后勤,组织的背景信息)。此外,还应当获取并记录发起方对于评估计划的正式批准。在制定评估计划之前,应对评估输入中反映出来的协议文档化,该协议将有助于评估目标和关键评估计划参数的共同理解。在对驱动计划过程的关键参数达成共同理解的基础上,评估发起方和SCAMPI主任评估师应就评估计划达成一致;发起者和评估小组领导应就已计划的评估中技术和非技术细节达成一致。这个计划在执行其他的计划和准备阶段活动中需要进一步细化。

          而通过评估小组的准备工作,将产生一支富有经验……
        编辑 | 阅读全文(1584) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-5-15 9:24
        企业中有组织的活动可以分为两种项目,即项目(Project)和作业(Operation)。

        项目是一项一次性的任务,有投入也有产出,而作业则是指重复性的工作。因而“一次性”是识别项目与作业的关键特征。从企业的角度来看,作业只是维持企业日常的运转,并不能促进企业的发展,而项目则是企业发展的载体。

        进入20世纪80年代以后,国际经济大环境发生了急剧的变化,全球经济一体化的趋势日渐强劲。随着经济全球化进程的深入,企业所面临的市场环境已发生了深刻的变化。首先,市场竞争日趋激烈化、国际化。随着我国加入世贸组织,国际竞争已成为我国企业必须面对的挑战。我国企业在国内市场上,不仅面临着来自国内同行业企业的竞争,还必须与来自国外的跨国集团进行竞争。其次,客户类型日趋复杂化、需求日趋个性化。随着市场经济体制的进一步确立和完善,我国企业的市场环境逐渐转变为买方市场,顾客开始起决定作用;随着市……
        编辑 | 阅读全文(1359) | 回复(1),i2mars 发表于 2007-5-10 14:39
                近年来,越来越多的企业认识到研发能力的提升对于提高企业自身在国际国内的市场竞争地位、企业形象、增加销售收入、获取超额利润以及打压竞争对手等方面有至关重要的作用。因此很多企业都在尝试着引入研发流程和项目管理的咨询和培训以提高企业的研发能力。我们在与这些企业管理人员的交流过程中发现,他们对于研发流程与项目管理之间的关系感到困惑:
          如果已经建立了规范的、结构化的研发流程,是否还需要建立研发项目管理体系?
          如果二者都是必须的,那么两者应该如何配合才能有效地融为一体?
          项目管理的管理内容到底是什么,与研发流程的关系是什么?等等问题不一而足。
          事实上,研发流程与项目管理之间是相辅相成的,“秤不离砣,砣不离秤”。为了保证结构化的研发流程有效执行,需要项目管理制度的有效落实;如果没有规范的……
        编辑 | 阅读全文(1833) | 回复(0),i2mars 发表于 2007-5-8 15:19

        2007-4-30 9:47 | [转帖]CMMI与团队管理

        关键字:CMMI 团队管理
         

        摘要:

        不少人士可能都会对CMMI有这样的一些误解:
        CMMI重视过程不太重视人员管理;
        CMMI强调按过程执行,而忽视人员的主动性、创造力;
        过程是死的,文档也是死的,但人是活的,事情也是变化的,CMMI的执行缺乏弹性;

        ……

        本文将为大家阐述CMMI对团队管理方面的要求,还CMMI一个“清白”。

        很久以前,国内某大软件公司通过了CMM2级认证(当时国内通过CMM评估的企业很少),媒体采访他们的成员,他们最大的感受就是以前不用写文档,现在要写很多文档。直到现在,“写文档”依然是众多过级企业的最大感受,如果SEI知道了,肯定郁闷死了!
        曾经有QA问我,怎样保证项目组提交的数据是正确的?再深入问下去,原来项目组为了应付度量,会共同“造假”,QA苦无应对的良策。我非常纳闷,这样的团……
        编辑 | 阅读全文(2405) | 回复(2),i2mars 发表于 2007-4-30 9:47
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