如何与不同性格的人共事
第一类：推卸责任的人
可能的情境
「嗨，我昨天跟你说的那份资料，你弄好了吗？」
「我现在没办法给你呀。昨天你跟我说了以后，我就开始动笔了，可是老板临时要一份报告，我只有先做给他，然后我的计算机就死机了，所以我只有回家写，不是我没写完啊，而是昨天我正在修改的时候，我的猫跑来把它叼走了，就再也找不到了。我没办法啦，急的话我把搜集到的东西给你，你自己做……」
共事策略
请他们协助任何工作时，目标必须明确，时间、内容等要求要讲清楚，甚至白纸黑字写下来，以为证据。
不为他们所提出的借口而动摇，请温和地坚持原来的决议，表达你知道工作有其困难度，但还是需要在一定范围内完成的期望。
如果他们试图把过错推给别人，不要被他们搪塞过去，你只需坚定说明那是另一回事，现在要解决的是如何达成原订的目标。
如果他们真的遇到问题，除非真有必要，你不用主动帮他们解决，养成他们继续对你使用这招以摆脱工作的习惯。
请主管在不影响整体工作的情况下，重新协调工作分配，以达成工作目标为优先。
小箴言
平辈之间的相处，应把彼此当作互助互惠的伙伴，而不是比高比低的对手。
第二类：过于敏感的人
可能的情境
「对不起，你刚刚给我的那份报告里面有几个错字，可不可以改一下？」
「有错字？你的意思是说我中文程度很差吗，这对我是很大的侮辱，我只不过是一时的疏忽，没有看到计算机打出来的是错的，这不代表我就只会写白字，你这样讲让我很难过，我毕竟是大学毕业的啊，从小到大可不是白混的，我还得过学校作文比赛第三名，你说不会写中文也太过份了点……」
共事策略
尽量避免在其它人面前对他们做出可能冒犯的评语，要批评请私底下讲。
即使如「有点」、「可能」、「不太」这类有所保留的语气，都会让他们心乱如麻，因此在批评时尽量客观公正，慎选你的用词，指出事实就好。
尤其要让他们了解你只是针对事情本身提出意见，而不是在对他们做人身攻击。
针对他们过度的反应，你不要也跟着乱了手脚急于辩解，那可能会愈描愈黑，只要重申事情本身就好。
提出意见时也同时指出他们的优点，以及表现出色的地方，以建立他们的自信心。
小箴言
只要与人共事，总会发现有些人不好相处。……最重要的是你选择如何响应任何人或任何情况。
第三类：怨天尤人的人
可能的情境
「刚刚真是可惜，没有得到客户的青睐，不过你的报告内容还真不错呢！」
「谁说的，我可不这么觉得。唉，还不都是小王害的，他不要一直在旁边扯我后腿就好了，讲什么客户需要的是提高品质，这我知道啊，我的报告也有啊。还有你啦，没事跑过来干嘛，害我投影机的插头掉了。就连打印机都跟我过不去，印一张要花三分钟，在客户面前真是糗大了，我真是倒霉啊……」
共事策略
他们之所以抱怨，是因为他们在意事情的发展。如果抱怨的内容跟你负责的业务有关，最好能有立即的响应或改善；如果他们抱怨的是无关紧要的琐事，听听就算了，也不需要动气反驳。
在做任何会影响他们的决定前，先征询他们的意见，如果他们能有所参与，就比较不会抱怨。
如果你们合作一项工作，最好时时询问他们有没有问题，如果他们说没有，以后就比较不会抱怨。
光抱怨不能解决问题，问问他们觉得最好的解决方法是什么，怎么样才能避免问题再度发生，将他们的力气导引到问题解决上。
小箴言
人之所以令人难以应付，并非由于他的技能或知识不足，而在于他们的个性。
第四类：悲观者
可能的情境
「John提出来的这个意见真好，对我们的工作效率一定有帮助。」
「行不通的啦，这个办法早在二年前就有人提过了，那时候大家信誓旦旦地说要把业绩做起来，结果呢，还不是都一样，根本没什么起色。不是我要泼大家冷水，事实就摆在眼前啊，而且当时老板投入大笔资金却失败了，这次他不会再重蹈覆辙了啦，所以我认为一定不可行……」
共事策略
他们的负面看法是自己凭空猜想的，还是有事实根据？请他们在表达的同时，也明确指出产生问题的原因。
他们害怕失败，不愿意冒险，所以会以负面的意见阻止改变。问问他们认为改变后最坏的结果是什么，事先准备好应对的方法。
不用因为他们的负面意见就感到沮丧，你可以把他们的看法当做是预防犯错的一种机制。
告诉他们如果失败的话是整个团队的责任，而不会光责怪他们，解除他们的心理压力，他们就比较不会在一旁碎碎念。
小箴言
对待他人应如同目的，切莫对待他人如同手段。
－前联合国秘书长达·哈马绍（Dag Hammerskjold）
第五类：支配狂
可能的情境
「嘿，小王你这样做不行啊，应该要把东西这样堆才好看，来，就照着我这样做……。老陈，你的企划书为什么只有简单几页，你如果没办法处理好这个部份，我实在不敢跟你合作……。还有你，我说过多少次了，不要把纸的边边裁掉，现在好了，完全不能用了……，讲这么多害我口渴，算了算了，先去帮我买罐咖啡……」
共事策略
了解他们对工作的要求水准，让他们知道你其实是可以信赖的。
随时告知他们工作的进度与状况，必要时询问他们的意见，让他们知道工作正由其它人在大家都满意的状况下进行。
如果你不小心犯了错，也要让他们知道你会从这个错误中学习，不会一再重蹈覆辙。
询问他们事情最糟的状况是什么，可以帮助他们了解结果通常不会像他们想象的那么糟。
小箴言
就保住工作饭碗的三个层面：工作本身、人际关系、外在世界而言，人际关系可说是最重要也最困难的一环。
第六类：喜怒无常的人
可能的情境
「你有上次经理发的那份e化讲义吗？借我一下。」
「好啊，就在我桌上，你自己去拿。」
「谢谢！」
「嘿，你干嘛？我最讨厌有人乱翻我的桌子，东西动得乱七八糟的，还顺便偷看我的报告内容，你想剽窃我的创意吗？我好心借你东西，你居然这样回报我……」
共事策略
不要响应他们无理的行为，找个借口如倒杯水、拿东西等离开现场，等他们冷静一点再回来。
面对他们的情绪失控，不要也被撩起情绪，应以冷静、客观的态度响应，陈述事实即可，不需辩解。
一旦他们恢复理智，要乐于倾听他们的谈话；万一他们中途又开始「抓狂」，就立即停止对话。
他们这种行为可能行之有年，一时改不过来，在他们能理性沟通时，让他们知道办公场所是不能随心所欲的，会吵的小孩不一定有糖吃。
小箴言
愤怒时，先在心中数到十，才让话说出口；如果愤怒仍未平息，便数至一百，再不行就数到一千。
－美国第三任总统汤姆斯·杰弗逊（Thomas Jefferson）
第七类：独行侠
可能的情境
「嘿，老张，我想跟你讨论一下星期五的说明会。」
「不用讨论啦，我那部份我会负责的，其它的就不关我的是。」
「可是我们应该要一起做演示文稿的，不是该讨论一下流程吗？」
「免啦，我不喜欢和人家合作，你讲你的，我讲我的就好了。不要再来烦我了！」说完就躲到自己的办公室里，「砰！」的一声把门关上。
共事策略
让他们保有隐私，不强迫他们参与需要跟很多人接触的聚会或活动。
承认他们也有很多优点，例如有能力能独力完成工作、能仔细处理细节问题等等，当需要这些长处时即可请他们帮忙。
他们既然喜欢独来独往，分配工作时可协调让他们自行负责可独力完成的部份，减少造成彼此困扰的机会。
透过电话沟通会比面对面沟通容易，所以尽量少进入他们的办公室与他们谈话，用内线交谈反而效果更好。
小箴言
切记：在任何组织里，没有任何工作可以独立完成。他人的想法与做法，都有可能会影响我们。
第八类：过度竞争的人
可能的情境
「告诉你一个好消息，小江接到了一个大订单！」
「嘿，那个客户原来是我的啊，我看小江这几个月都没有case进来，才好心让给他的。先前我不知下了多少功夫在这个客户身上，每天嘘寒问暖，又是送礼物又是帮他额外的忙，所以这个case能进来，全都是我的功劳，经理应该要知道这个状况的……」
共事策略
对于自己的工作内容要时时加以记录，包括自己当初提出的想法与做法，是怎样演变到今天这个令人欣喜的样子，做为书面证据留存，必要时可以提出供主管参考。
问一问自己：哪个更重要，是把这个想法付诸实施，还是证明独自拥有想出这个点子的名誉？有时候证明功劳所有权要付出大量的时间和精力，或者除了心里不爽外并无其它妨碍，不妨就看开点。
鼓励他们跟自己竞争，挑战更高的目标，把竞争的力气向外发展，而非花在内部。
小箴言
性格坚定的人是需要的，性格温和的人也是需要的。这两种人配合得当，就会产生集体的力量。大齿轮和小齿轮都有作用，齿轮并不只是大的好。
－松下电器创办人松下幸之助
第九类：现实的人
可能的情境
「我现在要先把手上的事做完，你帮我把这些会议记录整理一下分送给大家吧！」
「做这件事对我有什么好处？会列入我的考绩中吗？不然我才没兴趣，花力气做这种又不是我该做的事，太吃亏了，下次这种事别找我，要做你自己去做。想想看，上次我帮你打报告，你只不过是谢我一声而已，我什么都没捞到，还耽误了我该做的工作……」
共事策略
对于不是他们分内的工作，他们有权利拒绝，你必须先有这样的认知，也不用对此生气或感到挫折。
他们对于是不是自己分内工作自有一套解读的方式，你最好也弄清楚，让彼此有相同的认知。
真的需要他们帮忙额外的工作时，不要用命令的语气，而应该让他们知道你是真诚地请求他们协助。如果他们拒绝，也应该欣然接受，让他们知道你尊重他们的决定。
真的需要他们帮忙时，不妨提出双边交易，例如这次你帮我这件事，我可以帮你另外那件事，感谢他们也激励他们。
小箴言
人的问题永远不会自动消失，你一定要采取行动，否则可能会被一些微不足道的小事，弄得焦头烂额。
第十类：难开金口的人
可能的情境
「有关阿A公司的那份表单，你可以在星期三下班前给我吗？我好放在企划书里一起交给经理看。」
「嗯……」
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