秋实 2013-6-18 7:51
民营企业的发展过程是个痛并快乐的过程,市场、技术、管理那样都不能少,特别是中国经济经历过快速发展的后期,企业自身的问题暴露无遗:市场占有率萎缩,新产品新技术应用落后,管理效率低下的现状尤为严重。其实美国、日本、韩国等发达国家的企业也经历这个过程,也是我们民企必须走的路。
秋实 2013-5-17 9:26
2013年ERP市场的发展预期:超过2012年,逐步看涨,理性购买为主
国内外经济形势的影响下,随着外贸订单减少、原材料、劳动力成本快速飙升,企业的生存空间进一步被压缩,向企业内部要效益成为企业唯一之路,借助软件管理来改善优化管理更为迫切。  回复到:思考:传统ERP生存现状
秋实 2011-3-31 14:41
普实软件主要从事软件租赁服务,真正让企业体验到用ERP软件带来真正的价值!
普实软件:www.pushsoft.cn
 回复到:实施ERP管理软件,解决物流瓶颈,提升管理
tcvalve
2015-5-9 10:35

tianjing2013
2013-5-17 13:11

pushsoftqd
2013-5-17 13:10
yflzh
2012-7-31 15:1

woyaodett
2011-10-20 12:8

woyaodett
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woyaodett
2011-10-20 12:3

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2014-12-30 17:03 | [原创]同步带ERP信息化解决方案

我国从20世纪80年代初期开始应用、生产同步带,其应用、生产引发了带传动行业的一场工业革命,将整个带传动产业推上了一个全新阶段,原先在国内引领潮流的摩擦型的传动带,被更多的同步带和轻薄型带代替,市场份额逐步被分割。随着科技进步,国内同步带企业完成了从原来的家庭作坊式加工到规模化、标准化生产,完成了生产制作标准从无到有,逐渐规范、完善细化;通过引进、消化、吸收大量国外标准、先进制造技术及装备,现已成功的将大量传动带产品推销到国内外市场。
尽管国内有诸多实力相对雄厚的同步带生产厂家,但所生产的同步带产品与国外发达国家相比,市场份额主要在低端领域,产品还存在一定的差距,无论是模具、生产制作设备、生产制作工艺、技术及尺寸的准确性、物理性能指标的稳定性、检测手段的统一规范等,都还存在诸多问题,需要进一步的完善和提高。
新产品和新技术的更换新换代,无法替代企业内部管控。同步带生产企业内部生产效率低下,管理……
编辑 | 阅读全文(1204) | 回复(0),秋实 发表于 2014-12-30 17:3
 

企业简介

杭州XXXX科技有限公司,现拥有2.9万平方米装配大楼。1500平方米办公大楼,设置8个管理部门,现有员工1000余名。8个分厂24条生产流水线,80台注塑机,90台精加工机床,一个研发中心,一个现代设施检测实验室。公司通过引入ISO9001国际标准,并建立完善质量管理体系。
依托规范的科学管理,严格的产品质量控制,从而形成了以技术为导向,以组织为脉络,以管理为手段,以质量为命脉,以现场为背景,以生产为结果的年产量超千万,产值超亿元的规模性制造企业。
公司一直从事定时器产品制造,走专业化、精益化制造道路,定时器产品已形成洗衣机、微波炉、电压力锅、冰箱、烤箱、空调、小家电、及电脑程序等八大类近300种规格型号产品。为白色家电、小家电、生活电器系列品牌产品配套和服务,在国内外客户中享有较高声誉。产品销量始终保持同行业领先地位,成为行业标杆。

产品
……

编辑 | 阅读全文(1489) | 回复(3),秋实 发表于 2013-4-23 13:45
  俗话说: 有人的地方就有江湖,有江湖的地方就有是非。相信所有做过ERP项目实施的人都会同意,在ERP实施中最大的阻力因素不是技术,而是人的因素。每当回忆起我所负责的这个改制国有公司的ERP项目实施的那段魔鬼历练的时光,我都会在脸上露出疲倦但愉快的笑容。因为这个项目让我对在ERP实施中的人性有了更深刻的认识。
  在这个ERP项目中让我最深有感触的是:成功实施ERP源自于在实施过程中对人的阻力因素的正确处理,因为在ERP实施中常常会遇到与人相关的抵制和阻力。常见的阻力现象有:消极怠工、办事拖拉、离职人数增加、发生争吵与敌对行为、人事纠纷增多以及许多似是而非的理由等。这个项目实践告诉我,ERP实施的风险绝大部分来自于人,这里与大家分享我的一些经验总结。
  ERP实施与人相关的各种阻力
  在ERP项目启动会上,老板看着意气风发作完动员报告的我,很担心地问了一个问题:在推进项目过程中,如果出现各……
编辑 | 阅读全文(2176) | 回复(2),秋实 发表于 2010-4-28 10:46
ERP项目的成功实施会给企业带来巨大的经济效益和社会效益,但是由此带来的一系列额外投资也是非常巨大的,而这些额外投资往往是由于企业在项目规划时忽视了ERP实施带来的隐性成本造成的。
本文有的人认为ERP的最大糟粕是过度量化。但我认为,其实在中国,ERP实施的不成功,量化不够是一个关键原因,即标准性、数据化和流程化不足。
 一、传统中国文化缺乏量化。
中国文化讲悟性,讲点拨,同样的师傅,不同的人收获不一样。而西方讲理性,讲量化,讲可操作性,不同的人都可达到同样的结果,这是西方所认可的科学标准。举个例子,诸子百家学说,都是中国灿烂的文化,但为什么只有法家所成功?这是因为儒、墨、道家等学说都是首先假设君主是圣贤的,经过人感悟和点拨,他会主动去实施各种德政。但很多君主都是普通人,甚至荒淫无忌。所以这些学说虽然会偶然有某一个圣贤的君主会实施,但传代后就注定不会成功,因为许多德政是无法量化的,它需……
编辑 | 阅读全文(1391) | 回复(1),秋实 发表于 2009-4-21 13:38

2008-6-30 7:53 | 中小企业信息化实施20问

中小企业信息化实施20问
直到今天,中小企业信息化依旧只是“看上去很美”。绿洲也好,沙漠也罢,不可否认的是,中国中小企业庞大群体已然在大步向前跨越,信息化需求日盛。
信息化对中小企业的重要性从某个意义上讲远甚于大型企业,信息化让中小企业的信息获取能力、规模经济、市场营销等方面高速提升,其应变能力、运行效率、创新以及决策的科学性可以和大企业在一个层面上,尤其是对提高管理质量,降低内部管理费用,减少与外部往来的交易成本,发挥着重要的作用。
中小企业真正的特性在哪里?中小企业在实施信息化过程中,最实际、最迫切需要解决的问题有哪些?
实施篇
在实施信息化项目前如何进行自身的需求调研?
需求调研是企业实施信息化项目成功与否的重要前提,而科学地在信息化项目实施前进行调研显得非常重要。中小企业在实施信息化项目之前,需要进行的调研内容主要包括:核心业务部门信息化的需求、态度,公司主要领导……
编辑 | 阅读全文(1832) | 回复(1),秋实 发表于 2008-6-30 7:53
阀门行业的管理特点及难点
1、阀门行业的管理特点

企业发展迅速,管理基础薄弱
国内的阀门企业普遍规模不大,而且大多数是最近几年迅速发展起来的私营企业。目前玉环大部分企业都处在由家庭式手工作坊向规模性工厂过渡阶段,绝大部分企业发展重心都放在量的扩大上,但事实证明,订单量在一定范围内的情况下,手工作坊式的管理可发挥其灵活应变,透明化控制成本的优势,完全可以满足客户需求;然而订单量超过一定范围后,生产方式的复杂化,生产场地的分散化,生产设备的多元化,产品质量的精益化等等变化都会阻碍手工作坊式工厂发挥其优势,部分企业只有通过加大零配件的采购余量及库存的大量积压来响应客户,如此一来客户是保住了,但造成公司大量的库存资金积压,在增加企业管理成本的同时直接影响企业利润与成长。
人员整体素质偏低,企业管理基础薄弱是普遍存在的状况。私营企业在国内阀门行业中异军突起,企业硬件及销售额已颇具中小型企业规模,但是大多数企……
编辑 | 阅读全文(1809) | 回复(5),秋实 发表于 2011-7-12 9:42
 有少部分人认为流程制造的ERP比较简单,主要体现在流程制造行业的原材料种类少,产品结构比较简单。所以它的BOM结构简单,MRP计划单纯容易实现,以致生产调度过程、成本核算及库存控制都相对容易。当然这种容易是相对离散制造,尤其是针对复杂离散制造而言的。
    就离散制造和流程制造的难易程度比较而言,可比性不多。就产品的属性和产品结构而言,离散制造比流程制造更容易实现精确管理控制,所以更易于实施ERP。离散制造之所以复杂,主要是源于它的零部件繁多,造成BOM庞大,要控制的采购、生产、库存的材料计划众多,平衡控制不好就会造成材料积压或者生产待料。当然还有其它的问题。
    然而,就下面的因素来说,流程制造比离散制造更加复杂,更加难于管理控制,ERP的实施难度更大。下面总结了流程制造和离散制造实施ERP时的几点不同。
 ……
编辑 | 阅读全文(1008) | 回复(0),秋实 发表于 2011-6-21 7:36
家具公司员工亲身讲述,公司一年内更换了三位ERP实施经理,但效果一直欠佳。三只拦路虎阻碍ERP项目的成功实施,首当其冲是BOM表的失败。 
 
家具公司员工亲身讲述,公司一年内更换了三位ERP实施经理,但效果一直欠佳。三只拦路虎阻碍ERP项目的成功实施,首当其冲是BOM表的失败。
据统计,近年来无论是国际知名的ERP厂商还是本土的ERP厂商,其通用型ERP软件在家具业的实施大都是遭遇惨淡收场。上周五,一个阳光酷热的日子。我公司在会议厅隆重召开了ERP实施总结大会,公司总经理表情沉重的宣布ERP项目正式宣告实施失败。回想起几个月前,也是在这个会议厅。公司领导高层、各部门主管和项目团队参加了项目的启动仪式,那时总经理和项目经理都意气风发的宣誓实施ERP的决心和信心,想不到几个月后却是如此收场。前后差别之大,让人唏嘘不已。
公司在过去的一年内一口气更换了三位ERP实施经理,但效果一……
编辑 | 阅读全文(1609) | 回复(1),秋实 发表于 2011-5-4 8:26
Pushsoft AIO7系统是集ERP、WF、BI、HR、OA的企业信息解决方案。低成本、易于二次开发及实施、迅速实现投资价值。
Pushsoft AIO7功能模块齐全,预定义了近百个行业的业务流程、符合行业特色的经营管理报表;在集成度很高的系统中运行各种职能部门所需求的商务活动数据,保证企业运营指令的及时下达与反馈;并通过低成本的数据钻取技术,使各级决策者可以做出更科学的决策。


AIO7产品用途
最佳业务实践
将精炼于行业龙头企业的具体流程特征预先设置在软件系统中,企业能学习到先进企业的成功做法,引进先进管理思想和方法、提高管理效率和效益。

可配置的流程
柔性化系统构架、可配置的业务流程应需而变,满足企业快速成长的要求,避免企业重复投资。

高效运作的信息化企业
将ERP、OA、BI等系统集成运行,铲除企业运作中的信息孤岛,及时共享优质清洁的关键数据,发挥各组织的最佳运作能力。

迅速实现投资回报
稳定实用的……
编辑 | 阅读全文(1650) | 回复(0),秋实 发表于 2011-3-26 9:55
电子行业该怎样实施ERP?基于电子行业的实际需求,何种ERP才能真正适合电子企业的需要?在实施过程中应注意哪些问题?
  随着技术的不断创新,产品的快速更新,电子行业制造企业面临的市场竞争不断加剧,这种情况下,实施ERP已经成为电子行业必然的选择。那么电子行业该怎样实施ERP?基于电子行业的实际需求,何种ERP才能真正适合电子企业的需要?在实施过程中应注意哪些问题?在前一阶段,神州数码曾为多家电子企业成功实施ERP,以下我们就以上问题进行阐述,以便使更多电子企业在实施ERP中有所借鉴。
  分析电子行业的行业特性,可以发现,电子企业由于其生产、销售等方面的特性,与其他制造企业有很大的区别,总的来说,电子行业具备以下特点:
  首先,在产品方面,电子产品科技含量高,所需材料众多,就单一产品而言,生产周期很短,有的只需要几十分钟,最长也就是几天。
  其次,在生产模式上,大部分企业基本以接单生产为主,……
编辑 | 阅读全文(1633) | 回复(1),秋实 发表于 2011-3-26 9:47
近年来,在官、产、学三方的一致倡导和推动下,我国的企业信息化建设取得了很大进展,ERP也在国内日渐形成了一股实施热潮。然而,就国内目前已经实施过ERP的3000余家企业来说,ERP的应用成功率却并不高。那么,ERP项目失败的原因是什么?成功的关键又在哪里?对这些问题,目前业界有各种不同的看法。笔者认为,ERP项目前期的准备工作是整个ERP项目成败的关键。要想提高ERP应用成功率,就必须切实抓好前期准备工作所涉及的以下几个问题。
一.企业管理基础是否扎实
大量的研究与实践表明,ERP是一种基于供应链管理思想的企业管理信息系统,它实际上是固化企业先进管理思想的一种工具。ERP就好像一把双刃剑,应用成功能大幅提高企业的效率;应用失败则可能给企业带来灾难。目前国内大多数企业其管理模式仍处于一种传统、粗放的状态,管理基础不扎实、业务流程不规范的问题在国内企业中普遍存在,因此,企业一定要立足管理创新,进行……
编辑 | 阅读全文(1136) | 回复(0),秋实 发表于 2010-12-2 9:24
关键字:ERP实施 ERP案例
该文章有隐私级别,只有作者本人才可以查看。
编辑 | 阅读全文(844) | 回复(0),秋实 发表于 2010-7-9 11:3
[导读]ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误把起点当终点。

       耗巨资引进并成功实施ERP之后,庆功的宴席散了,聚光灯暗淡下来。ERP的应用逐渐成为企业经营运作日常工作中不可分割的一部分。故事似乎圆满结束,其实,故事才刚刚开始。此时,企业易患的毛病是误把起点当终点。

  结果,一年半截之后,一些ERP实施之前的老做法,在压抑很久之后开始回弹反击,并以新的形式出现在ERP流程中。同时,面对已经改变了新的业务要求、以及出现的新问题,一部分在ERP实施过程中固化的流程也开始显得力不从心。于是,企业陷于了一种不好不坏的泥潭。而且,对于任何进一步流程优化与变革的企图,固化于ERP系统的流程也开始是露出其强大的惯性阻力。
  其实,只要我们消除一些观念……
编辑 | 阅读全文(1391) | 回复(0),秋实 发表于 2010-6-25 10:21
 中小企业ERP系统实施失败或没有实际价值,其原因到底是什么呢?通过对国内一些中小企业ERP项目实施失败案例的总结、分析,笔者认为原因同时存在于企业和软件实施者两个方面。
  从企业的角度看,主要有以下四方面原因不利于ERP的成功实施。
  一是认识有误区。很多企业从选型,到商务,再到组织实施都有一定程度的盲目性,很少有企业决策者充分认识到ERP项目是一个管理项目,而不仅仅是IT技术项目。很多企业没有认真地分析企业现状和经营管理上的问题,没有从流程管理的角度去确定业务管理需求,没有设定切实可行的实施目标,对ERP项目的预期过高或者过低。
  因为ERP系统涉及很多IT专业知识,不少企业管理者对ERP项目产生了畏惧心理,所以常常听任IT专业技术人员去主导选型,或听任业务操作和基层管理人员去主导实施。在软件选型、供应商选择、实施者考察等方面,IT专业技术人员往往缺乏管理高度和前瞻性。甚至有不少企业错……
编辑 | 阅读全文(1202) | 回复(0),秋实 发表于 2010-6-25 10:16
利用信息技术来提高企业的管理水平和效率已是现代企业管理发展的一种趋势。因为成功的企业信息化不仅能使企业充分地利用资源、提高效率、规范管理以及节约成本,而且还对企业的组织结构以及管理理念和文化都有积极的影响。所以,医药行业牵手面向企业供需链管理的管理信息集成系统ERP可谓顺理成章。它对于医药企业整合资源、避免重复投资、增强彼此间信息交流等有着重要意义。
  但是企业必须要明确的一点是,ERP只是运用信息技术管理的一种工具而已,信息化管理并不必然带来管理成功。而且,我国目前的ERP发展总体规模还比较小,只有2.6%的国有及规模以上非国有企业全面使用ERP。
  国资委所属的2000多家重点企业中,应用了ERP的也仅占10%。在医药行业,已经完成并全面运行ERP系统的制药企业并不多,而且是成少败多。所以医药企业在准备引入ERP时要做到心中有数。
  适合自己的才是最好的。目前市场上的ERP信息系统普遍……
编辑 | 阅读全文(1036) | 回复(0),秋实 发表于 2010-6-11 14:16
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