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族群:北漂一族 就职:北京华夏基石人力资源顾问有限公司 职业:组织变革与组织绩效产品部,部门经理,项目经理(高级咨询顾问) 院校:华南理工大学 学历:国际企业管理硕士 专长:企业诊断、工作分析、绩效管理、薪酬设计、培训体系设计、任职资格管理、素质模型构建及测评体系等人力资源模块 项目经历: 1、金融行业:民生金融租赁有限公司顾问服务;石家庄汇融银行薪酬绩效项目; 2、制造行业:科华恒盛股份有限公司(上市)薪酬体系设计项目;深圳科士达科技股份有限公司(上市)销售管理体系提升服务;中航重机股份有限公司(上市)薪酬考核项目; 3、电力行业:上海市电力公司(央企)素质模型构建;上海市电力公司(央企)培训体系设计;科林电气股份有限公司(上市)薪酬绩效项目;国网信通亿力科技有限责任公司组织体系设计项目 4、流通行业:美克美家家具连锁有限公司(上市)组织结构与薪酬考核项目; 5、房地产行业:山东聊建集团流程优化;广电物业管理有限公司企业战略项目。 爱好:读书、唱歌、旅游 喜欢电影:阿甘正传,当幸福来敲门,甜心先生,辛德勒的名单,美丽人生 偶像:老爸 幸福事件:读书悟道 悲惨事件:一天无所获 座右铭:吾心安处是吾家 专业博客:http://blog.vsharing.com/warmworm/ MSN:zw_hawk@hotmail.com QQ:310076440
  • 创建:2010/4/12
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wayjenzw 2011-6-2 14:40
欧内斯特.贝克尔在《拒绝死亡》一书中提出了一个悖论:“人类绝对有二重性压力,作为个体,人们希望自己与众不同(很突出),但这样恰恰会产生他自己不能忍受的孤独感——然而要使自己突出就必须忍受这种孤独。”
wayjenzw 2011-2-23 12:56
国家企图通过行政干预使住房供求关系形成新的纳什均衡,问题是现有可购买人群的吞吐量是否能赶上政府各种廉租房、经适房等的供给量速度,使行政干预撤消后的纳什均衡符合理性。所以,2011年主题是“看谁速度快”!
wayjenzw 2011-2-20 1:15
强烈同意,我心里想说的话你都说了,国进民退是什么意思?其实这种国家经济实力的提升就是牺牲百姓的利益,官员腐败猖獗,纳税人的钱付之东流;房价居高不下,某某曰:城市化进程的必然结果,狗屁,难道就这两年就要城市化了,之前的岁月城市是城市,农村是农村?忽悠老百姓还可以,两个字,还是利益,政府和所谓的资本集团得利,百姓手无缚鸡之力。促销就出现踩踏事件,我靠,人民已经精打细算了,两个字,没钱。春晚节目越来越差了,没有人专为春晚写歌创作了,是人们失去创作激情了吗?错,歌都拿去卖钱了,谁还为春晚纳贡。十几年前春晚的设备和现场虽然不现代化,但是好歌好曲不断,为什么?是人们有幸福感,现在人们已经觉得钱不够,不安全了,还创作个屁,赶紧挣钱吧。这个国家,活在一种貌似和谐的状态下,其实狂风骤雨之前是不是都是一种出奇的安静呢。  回复到:旧事重评:就算站在世界的顶端,如果人民..
wayjenzw 2010-9-9 22:51
企业发展史就是权力斗争史!
wayjenzw 2010-9-9 22:51
樱花坠地相思泪,柳叶纷风追悔情!
wayjenzw 2010-5-5 10:14
被一本书作者的逻辑搞晕了
 
创业型的公司经常会出现人才缺乏、员工流动率较高、薪酬给付水平有限以及未来发展的不确定性因素较多等现象。综合以上种种,公司的领导者往往会走向“变态,当然他要在员工面前保持一种风范,比如严肃、神情自若、豪情壮志、许诺等。但是,当他独处时,内心的挣扎和痛苦将持续地袭来。企业还要不要做了?每个月的费用支出如流水,业务的拓展尚未起色,这种压力不是一个普通人可以承受的。俨然一个疯子忽悠一群傻子,在一种处心积虑与机缘巧合的双重作用下企业可能跨越创业期,走向一种相对稳定地成熟期状态。下文以我咨询过得一家民营建筑设计公司为例,并与阿里巴巴的文化管理相对比,期望能够对一些快速发展的企业管理者有所启示。
1、管理现状:没有最乱,只有更乱
2012年年底,我参加了一家民营建筑设计公司的人力资源管理咨询项目,这家公司300多人,每年合同额2个亿左右,回款约8成。项目主要内容包括组织结构设计、岗位职责梳理、……
编辑 | 阅读全文(2400) | 回复(0),wayjenzw 发表于 2013-12-6 11:39
 
做咨询一段时间了,接触了不少咨询前辈,有的出身于企业,有的出身于国外Doctor,有的长期从事培训,也来咨询界搅和搅和,有的来自三教九流。总之,我们这个行业是一个兼容并包的行业,具有有容乃大的黑洞磁场。再总之,英雄不问出处,都是为企业服务,都是为客户创造价值,你就不要管他的过去了,还是把眼光放在当下和未来吧。
有人问我:“咨询的未来在哪里?”,我说:“咨询的未来就来自企业的未来。”永远都比客户看的远一点,永远都比企业的朋友们多读两本书,多知道一点,不然,如果你跟他们一个境界,为什么叫你服务呢?
说到组织变革,咨询前辈都不这么提,为什么?因为一说到变革事比较大,还是老老实实把项目完事,钱收回来。不是他们不想施展,而是现实的无奈,国有企业、民营企业各有各的难处,身处其间的咨询顾问更要练好走钢丝的技巧,还要赢得掌声,时不时来个前后空翻博个满堂彩也是必要的。说到底,我们是兜售思想的,如果仅……
编辑 | 阅读全文(1800) | 回复(1),wayjenzw 发表于 2013-8-19 13:50
 
公司领导层针对未来业务及发展模式进行了多次交流,大领导也提到了基于云和大数据的HR业务发展问题。很多人认为云和大数据很遥远,处于概念阶段,但是事实却让我们吃惊。在国外,基于云和大数据的构建给予HR服务的公司有很多。这些公司当然服务于企业各种琐碎的HR功能实现,比如任务计划安排,人员配置,请假管理,生日提醒,服务年限奖励,工作生活平衡……可能是外国人设计的东西,有很多新的提法,比较人性化。但是无论哪家公司,在其产品(软件及服务)中,有一些共性,比方以IT和软件为基础,打造群体生态环境,类似于我们现在的微博或者今目标,但是功能更多,经理可以临时安排任务,组成团队,并针对每项活动和微小的事项给予记录,并针对结果进行表扬和肯定,同事之间也可以对工作的配合予以肯定和批评,每个人的声誉就在这种日常的工作和活动中进行积累,声誉越高说明对组织和团队的贡献越多,影响力越大,组织将给予奖励。在这个……
编辑 | 阅读全文(3560) | 回复(2),wayjenzw 发表于 2013-8-15 13:52
 
在企业里做绩效体系设计有好多个项目了,但是后期企业能够运转好的屈指可数,比方我做过的某电气公司项目,他们对于绩效考核过程中要求比较高,探讨比较深入,各级管理者参与感非常强,整个企业的企业文化氛围、干劲和团队意识都比较强。所以,在应用我们的绩效管理体系下都比较坚决,更为重要的是,他们有每周生产协调会,每月的经营沟通会,把绩效检讨这一方式嫁接进去都比较顺畅。再者,他们领导比较强势,一定要推这个东西,上下一心,有问题可以继续优化,但是先要僵化,再优化、固化的方式,学习华为,我们也感觉比较欣慰。但是话说回来,绩效管理运作起来是要花费管理成本的,要求越细越纠结一些事情,就会越折腾。我始终在思考,如何去更好的把绩效这件事情落地,如果仅仅是这个题目,那我们可能还得拔高一点,为什么要做绩效管理体系?根本在于如何更为有效的保障客户价值的实现,也就意味着企业不能丢失机会,内部协调高效,内外形成一个……
编辑 | 阅读全文(3925) | 回复(10),wayjenzw 发表于 2013-8-8 13:21
 
世界经理人评选的2012年中国十大管理实践中,胖东来榜上有名,荣获人性化管理的殊荣。胖东来有些人可能没听说过,简单引用一下。
 
胖东来在河南许昌,老板于东来起点不高,一个农村来的孩子,16岁走向社会,做民工,盖房子,后来做小买卖,跟着他哥哥打工,然后,从93年开始,从别人手里接下一个40平米的烟酒店,到今天,年销售额50亿以上。
 
他没有什么特殊资源、背景,就靠自己做出来的。他能做到50亿,这是其次。关键是,2008年,中国零售业有一个数据显示,他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名,也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润,在中国第一名,在中国所有商业企业也在前十名之列,包括我们所知的世界知名品牌,沃尔玛,家乐福,易初莲花。胖东来在中国知名度极高。
 
上海连锁经营研究所所长顾国建,中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来,说:“这绝……
编辑 | 阅读全文(1690) | 回复(2),wayjenzw 发表于 2013-8-5 13:27
以前没有做过企业文化项目,也没有太多的聚焦这一块内容,不过昨晚听我们企业文化小组A同学对企业文化诊断模型的讲解,令我对企业文化、企业管理有了一些新的认识。企业文化到底是什么?怎么去理解?企业文化从范围上包括社会文化、企业文化、部门文化和个人文化,也就是主文化与亚文化的区别;企业文化从内容上包括使命、愿景、价值观、企业精神等企业哲学的问题,也包括了经营管理原则、企业管理制度、文化手册等企业刚性的东西,同时,又包含各种宣传标语以及人与人相处、交流的方式等软性的东西。但是,无论如何,都是要达到知信行的一体融合,即理念宣传,信念达成,习惯统一等不参杂水分的文化内涵。为什么很多企业做了企业文化反而还是很没文化,原因之一是企业老板可能并未真正践行这些文化要求,从而破坏了员工与企业宣传之间的心理契约,文化自然成了虚头巴脑的东西,原因之二是底层亚文化的腐蚀,当主流文化还未根深蒂固,贯穿统一的时候,亚文化就……
编辑 | 阅读全文(1746) | 回复(0),wayjenzw 发表于 2013-8-1 10:9
这一部分主要是在主体的组织架构搭建完成之后,探讨如何运转的问题。有人形容企业文化:“一个组织是一个人拉长了的影子”,显然,企业的愿景和发展思路更体现老大的思想与运筹帷幄的谋略。然而,如果没有组织系统、管理控制系统、任务执行系统协调运转,一切都是空谈。
首先,我们延续上一篇内容,当组织架构搭建之后,最重要的是确定职能,也就是管理控制系统的开始。如何搭建?我想,作为顾问已经有很多方式方法,比如通过访谈,网上资料整理,在这里我偏好通过价值链分解,三级职能分析的方式去作为主线,其他方式作为辅助来达成我的初衷。价值链分解要明晰主价值链是什么?辅价值链是什么?针对主价值链的每个模块又有哪些具体的活动,部门化其实是针对这些分解活动如何有效归集的问题,这个路子是欧美的逻辑,也还算是比较有效的。但是,这里面也有需要人判断的,比如,采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块,采购活动主要涉及到计划、合同管理、采购……
编辑 | 阅读全文(2573) | 回复(2),wayjenzw 发表于 2013-7-22 11:5
 
我接下来要说的还是组织体系设计的一些问题,但是这些问题可能更加底层,有点偏组织行为学领域,以为以往组织结构设计的结果就是硬生生的东西,但是最终如果让它发挥作用,还是要依靠组织与员工的有机融合才能发挥总用。组织的宗旨是解放和动员人的能力,而不是对称或和谐,单纯的看着这种框架和流程的线条美,还得查查血脂高不高,胆固醇超不超标等内部的问题。而这些潜伏的因素主要是设计理念、工作专门化、部门化、指挥链,授权与分权、控制幅度、正规化等。
首先是设计理念,其实古典管理理论中,特别是泰勒的科学管理至今仍然影响深远,对于每个企业中的组织设置、部门岗位设置等等,深藏在我们内心中有一个名词,那就是“机器人”,暗含的意思是希望通过流程化、标准化,让岗位的人能够按章办事,像一个机器人,这样不会犯任何错误,效率还很高,但是这往往比较适用于一线生产操作类员工,最近的新的发展是当这种工作专门化的程度比较高时,由……
编辑 | 阅读全文(2042) | 回复(1),wayjenzw 发表于 2013-7-18 9:8
 
 
      组织与发展系列,写到组织结构、定岗定编这一块,有太多的话要说,有太多的技术和理念还没有掌握,也有太多的设计思想还未经实践。总之,这一块既结构性又权变性,这种模棱两可的状态始终对于我而言是充满吸引力的。对于组织体系,我想它是上接战略,下通运营,就像一个人的骨架,首先,这种骨架决定了你的外形、高度、性别以及DNA等信息,但是其要发挥作用,必须与神经系统、肌肉系统、大脑系统等子系统协调才能让人自由的去发挥和完成一些事情。那回来,我想对于企业的组织体系也一样,他必须要结合绩效体系、薪酬体系、培训体系、招聘体系等等各个人力资源系统,同时也要伴随着财务管理系统、生产运营系统、市场营销系统等等,只有各个子系统衔接得当,才能印证组织是不是良性运转。查理斯•佩罗认为组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织结构优劣的标准,但是前提条件……
编辑 | 阅读全文(2884) | 回复(4),wayjenzw 发表于 2013-7-15 10:44
 
定岗定编对于我而言是一个全新的课题,以前没有接触也不太愿意去接触,为什么?说不太清楚,组织到岗位、到编制不像是唯一答案的计算题,只要是有道理,可以有无数个解,就像是条条道路通罗马。我想,定岗定编的影响因素有很多,比如战略目标、组织结构、企业文化、管理模式、企业类型、劳动效率、人力成本支付能力、职责定位、人员素质、后备人员储备、信息系统等。我想,讲定岗定编还是以客户为例来说明吧。
【案例】客户原归属XX集团,去年划归新成立的XXX集团,后者实力不强,前者原先可以给予客户每年几千万的补贴,后者不要钱就大吉了。再看客户所处的行业,PCCP管道生产由十几年前一家独大到现在行业全部放开,竞争惨烈,利润越来越薄,而且靠上头关系拿单,比较困难。国有企业固有的机制问题就不说了,还存在着战略不清,效率较低,企业文化涣散、技术管理人才流失等问题,但是这次来,他们还是要缩减编制,其目的说是增效,其实他……
编辑 | 阅读全文(2731) | 回复(6),wayjenzw 发表于 2013-7-8 11:3
在组织结构设计上,都是讲究权变的,因为影响因素较多,需要主客观情况综合分析才能得出合理的结论。但是不论怎么样,什么样的结构是合理的呢?德鲁克认为,法约尔和斯隆有关组织结构不是自发演变的观点是正确的,自发演变的结果只能是混乱、摩擦,后果不良(符合物理学“熵”的概念)。凡是能帮我们取得成就或做出贡献的结构就是正确的。组织的宗旨是解放和动员人的能力,而不是对称或和谐。美国著名组织学家查理斯•佩罗认为一个组织的建立就是为了实现既定的一个或多个特定的目标。因此,组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织结构优劣的标准(组织结构并不完全决定成败,有点极端)。
然而,吉姆• 柯林斯在他的书中提到,之前他认为一个公司从优秀推向卓越的第一步是为公司设定一个新的方向、新的愿景和战略,然后找到合适的人,再朝这个新的方向前进。然而实际情况有时恰恰相反,那些主管不是首先确定目的地,然后才把人们引向那里。他们首先让合适的……
编辑 | 阅读全文(2449) | 回复(10),wayjenzw 发表于 2013-7-4 15:57
企业战略如果说已经有了一个雏形,定好了方向,那下边就是搭班子,带队伍了,就是需要有人来实现组织的理想或者目标。这就是进入了人力资源管理的范畴,那其实一打头应该是要谈谈人力资源战略、规划和组织结构的事情。作为职能战略,人力资源战略应该积极配合企业整体竞争战略的实现,比如企业要兼并收购,那人力资源战略就要处理之后的一系列企业人员对接问题,如果企业要大力投入新技术新工艺,那就涉及到技术人才快速挖掘和培养的问题,如果企业要走出去,那就要积极开展当地劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励的等一系列未雨绸缪的考量。而规划也正是这种考量的细化,具体可以从人员(包括人员类型、人员数量、人员质量);用人理念(这也是适应企业发展的不同阶段,可能创业时就要强调成败论英雄的理念,成长期可能要强调你不是一只狼,而是一群狼,强调团队作战,成熟期可能要强调宁缺毋滥,德才兼备的理念等等),总之,理念始终也要配合企业的状态去传导的……
编辑 | 阅读全文(1416) | 回复(1),wayjenzw 发表于 2013-7-1 9:40
        人力资源的源头应该说要从人力资源战略、人力资源规划开始,但是这个的前传还是应该说说企业战略的事儿。战略现在很花哨,企业老大开口闭口都是战略,我想这个一是有必要,二是被别人带的,要是不谈,反而显得水平低了。另一方面,战略公司咨询煽火的如火如荼,让很多企业的危机感和战略制定必要性都提到了前所未有的高度。但是,在国外很多著名的外资企业比如IBM、微软等,你问他们的高管成功的关键是什么,他们首先开口说的并不是战略,而是怎么适应环境,迅速做出反映。战略并不是事先做好的,而是被动快速反映的。所以,如果一切都能按计划来,那么世界是多么没有意思。
但是你又不能不去思考战略,不能因为未来的不确定性而不去预测,因为竞争必须使你提前做出变化,新产品、新技术的研发很多公司正在赛跑,在年会上听吴春波教授说,华为和爱立信在一些技术上研……
编辑 | 阅读全文(3379) | 回复(4),wayjenzw 发表于 2013-6-26 11:48
      《公司法》中第3条规定:“公司是企业法人,有独立的法人财产,享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任,有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任;股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。”这就告诉我们公司的存在是鼓励它可以去冒险、去创新的,如果失败,也是有限的损失,经营管理也就有了落脚点。
德鲁克认为公司存在的目的就是创造顾客,而主要任务就是获取经济价值、提高员工成就感和企业活力以及社会责任。但是往往前者很多企业家都在关注财务指标,这也无可厚非,却不去梳理如何获得更好的财务指标,更多滴也就是在战略思考层面,如果用平衡计分卡来解释的话,那就是员工成长层面、运营层面、客户层面的事情。这又涉及到组织设计、管理控制等硬性的要求,兼有企业文化、管理风格等软性的要求。企业老大往往也是从一个职能领域提上来的,在……
编辑 | 阅读全文(1699) | 回复(1),wayjenzw 发表于 2013-6-23 20:21
荀子在讲为臣之道时说:“上则能尊君,下则能爱民;政令教化,刑下如影;应卒遇变,齐给如响;推类接誉,以待无方,曲成制象,是圣臣者也”。能做到圣臣的在荀子眼里也没几个人,如殷之伊尹、周之太公可见一斑。
时势造英雄,有时候出什么臣子也不在于他自己,而是一个社会的趋势,皇帝的权威,政令的执行,民心的所向等等来影响的。如果说明朝的强大来自于创业皇帝的励精图治,那么帝国王朝的倾塌往往是后续接班人的无能也罢、玩物丧志也罢,一连七八个皇帝非昏即庸,把朝臣惊诧得像看耍猴一样,又不敢怒,又不敢笑,更不敢怀疑皇族的遗传基因恐怕出了一点问题,总归是量变到了质变,积重难返。明朝的转折点就在万历年间,这在黄仁宇老先生的《万历十五年》里做了比较深入的分析,我就不再照虎画猫了。但是,越是上弱,则必须下强,这个时代出了那么多牛X的大臣,但是,最值得叨叨自然属张居正先生,我始终认为他是一位卓有成效的管理者、改革者,虽然结局对他……
编辑 | 阅读全文(1712) | 回复(0),wayjenzw 发表于 2013-6-10 11:15
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