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2013/6/23 20:21:41

[原创]组织与发展系列(一)---公司发展篇

      《公司法》中第3条规定:“公司是企业法人,有独立的法人财产,享有法人财产权。公司以其全部财产对公司的债务承担责任,有限责任公司的股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任;股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。”这就告诉我们公司的存在是鼓励它可以去冒险、去创新的,如果失败,也是有限的损失,经营管理也就有了落脚点。

德鲁克认为公司存在的目的就是创造顾客,而主要任务就是获取经济价值、提高员工成就感和企业活力以及社会责任。但是往往前者很多企业家都在关注财务指标,这也无可厚非,却不去梳理如何获得更好的财务指标,更多滴也就是在战略思考层面,如果用平衡计分卡来解释的话,那就是员工成长层面、运营层面、客户层面的事情。这又涉及到组织设计、管理控制等硬性的要求,兼有企业文化、管理风格等软性的要求。企业老大往往也是从一个职能领域提上来的,在企业管理各个方面并不一定都有造诣,所以,如何协调必须要有副总来协助,即便是这样,交易成本也很高。而后者获取经济价值是自然的,而提高员工成就感和企业活力往往做得很差,为什么?因为组织设计、管理控制没有做好,企业文化也没柔和好,自然就差。物理学讲究熵的概念,如果没有正能量去输入的话,一切都最终归于混乱和无序。谁来输入正能量?我想那就是管理者。至于最后的社会责任,很多企业更无从谈起,面对苛税猛于虎的当下,能生存的稳稳当当就已经很好了,至于那些捐助的企业也难逃品牌营销的口实。

如果说管理者的存在是无可厚非的,那么他要做什么,什么是对他的要求。德鲁克也说了,卓有成效的管理者是要满足三个条件的,即时间管理、系统思考和下属的培养。但是你的时间属于你自己吗?还是经常被别人的电话搅来搅去,自己该做的事情没有做?企业的管理者往往犯本位主义的问题,这也是很多企业组织结构职能制设计自身所存在的一个缺点,但是并没有其他手段加以修正的结果。培养下属更无从谈起,培养是需要成本的,谁知道培养你之后,你会去哪?能不能帮上我,或者超越我,基于这样的考虑企业的管理者多数是不称职的。当然管理不是为了管理而管理,他需要为经营去服务的。以对中国企业观察的结果看,很多企业并不是缺少管理反而是管理太多,不是体系建设不足,而是系统能力不足;不是员工执行力不行,而是管理指令太多无法执行。这些问题的存在都是源于一个根本的原因:企业的管理太复杂,组织层级复杂,薪酬体系复杂,考核复杂,分工复杂,甚至连企业文化都很复杂。在这样一个复杂的,权责不清系的管理状态下,如何能够提高效率来面对变化呢?我想咨询在给企业做加法,而企业是想如何给自己做减法,目的就是降低成本,提高效率,为经营提供最大的价值。

那么经营是什么?陈春花教授说经营应该包括四个方面,即顾客价值,合理的成本,规模及具有人性的盈利。我想她理解的还是很到位的。顾客价值即产品本身以及产品延伸的给你的满足,如果失去这一点,其他一切都是白扯。就像《钢铁侠3》找了些中国名演员去打打酱油,甚至在美国播出的时候,这些片段都给删了,显示了导演的高傲以及对中国观众的不尊重,结果自然也就很明显了,被顾客抛弃。合理的成本而非最低的成本呢,我想这里面还是涉及到标准的问题,和质量、安全等等有关系。如果一味降低成本,那么价值过于单一,也不利于企业长期发展,比如三鹿奶粉、电视行业,价格战是对整个行业的损伤。成本的降低是要把我机会,而不是内部自裁,把我机会主要就是去创新,开拓新市场,开发新客户,研发新产品,开展新合作等等,这些事最有效的手段。

在规模层面,我一直理解的就是多,大这些字眼,在企业也就是营收,利润总量,产值,人员数量等等,其实在深入理解之后,才发现,这些都不是最主要的,一个企业不会简简单单因为你的产品成本低,快速扩张,摊子大了,规模大了,就解决了已有的管理和经营问题,其实它正在为自己掘墓。比如三株口服液,规模大了,渠道够深入了吧,但是还是出问题了,为什么?是顾客价值出了问题,一切都是轰然倒地。那如何衡量规模,应该用效率性指标,即便是小而美,我认为它也是具备强大的规模,即如果人员数量与大企业一致的话,它的产出不可同日而语。具有人性的盈利是什么的?难道要竭泽而渔吗?世界的资源已经被地球贪婪的人们滥用或者不珍惜,总而言之,很多物种被人类杀了,如果拿物种进化论来说事,那是一种借口,如果人类早灭绝了,就没有那么物种灭绝的那么快。本质上还是人太短视了,难道就一锤子买卖吗?中国人或者亚洲人做生意,老大的脑袋里一直在思考钱从哪里来?到哪里去赚钱?而老外做生意,却在想着产品在哪里?产品去哪里?前者是贪婪的攫取者,后者是理性的价值链贡献者,前者是潜在的自私的暴发户,后者就像农夫山泉广告里说的“我们不生产水,我们是大自然的搬运工”一个感觉,他们是全球营销渠道血管里的搬运工。在理解这一点上,我觉得亨利.福特很到位,他说:“我想在此说明,我并不认为我们应该在我们的汽车上赚取多么大的利润。合理的利润就已经足够,而不是很多利润。让汽车价格以生产所能允许的最快速度降下来,让利给使用者和工人们——然后再给我们带来令人惊讶的巨大利益。这一直是我的经营方针。”当然,他没有继续说,那就是不仅仅要降低成本,还要创新开发新产品,之所以没说,也就直接导致了他后来的失败,单一的T型车被斯隆领导的通用汽车给干掉了。因为福特没有适时的注意到顾客价值的转移。

这么日益复杂的外部环境,我们到底怎么做?那么环境怎么了?我最近注意到一些消息,不知道大家关注没有:

新闻一:6月中旬以来,“银行间隔夜拆解利率”这个十分专业的名词开始不断通过媒体进入公众的视线。20日的最新数据显示,上海银行间利率再次全线上涨,利率首次超过10%,达到惊人的1344%,该数值已创下历史新高。平常在人们眼中最不“差钱”的大型商业银行开始加入借钱的大军,银行的钱不够用了!值得注意的是,就在市场大声疾呼“钱荒”的同时,央行却并没有释放更多的流动性,这一调控指向似乎在暗示,中国的货币政策已经开始由简单的数量调控逐渐转向质量和结构的优化。

新闻二:美联储主席伯南克在6月份的议息会议后,向全世界宣告了美国货币政策当局的退出决心:“如果美国经济的预测是准确的,那么美联储很可能在今年稍晚放缓资产购买,并于2014年年中结束QE。”北京时间20日凌晨,美联储主席伯南克在议息会议后的新闻发布会上如此表示。

新闻三:许小年在杭州金融论坛上讲道:“我一直在强调的一个观点,就是目前经济数据的走弱、增长速度的下行,这不是一个简单的周期现象,我认为这是一种结构性的衰退,跟大多数经济家理解周期性衰退不一样。周期性衰退,跟冬天到了得了感冒一样,过段时间就好了。但是结构性衰退,是内部得了炎症,如果不动手术,光吃药是好不了的……我本人对美国经济是看好的,很多人问我,投资什么?我说,买美国股票,买美国资产。很多人说我卖国,我也不怎么在意……

新闻四:近日,支付宝个人账户信息的下方,突然出现了一个名叫“余额宝”的功能。这是支付宝推出的余额增值服务——客户将账户中的余额转入余额宝之后,这里面的资金将用于购买货币基金,收益超银行活期存款利息10倍。

新闻五:IBM一季度财报显示,当季营收为234亿美元,比去年同期的247亿美元相比,下滑5.1%。净利润为30.32亿美元,比去年同期的30.66亿美元下滑1.1%,这是该公司自2005年以来第一次盈利情况低于市场预期。IBM认为,业绩下滑是因为销售团队未能达成一系列有价值的软件和硬件交易。

……

如果我的理解没错的话,大的环境就是,一方面,中国至少在一定时期内采取通货紧缩的政策,不再超发货币,不再注水,这样会怎么样?这样会导致实物资产的持有者受损,现金资产将升值;固定利率的债权者获利,而债务人受损;通货紧缩使企业利润减少,一部分财富向居民转移;通货紧缩使企业负债的实际利率上升,收入进一步向个人转移。另一方面,中国开始了结构化调整,目的是使资源得到优化配置,银行想赚钱也得凭本事。同时,也是为了之前的四万亿埋单。当然,这样下去,势必导致失业率升高,据说今年是毕业生最难就业年也不足为奇了。

人口红利的逐步消失,原本靠低劳动力成本构成的竞争力是一种战略途径,但构不成竞争优势。因为世界是平的,你的成本不是你的,是全世界的。如果跨国企业到你的国家建厂,你的成本就没有优势。很多外资企业已经开始回流,例如法国玩具生产商MEccano公司十年前将生产转移到中国,两年前又将20%生产撤回法国Calais。该公司所有人Michael Ingberg称:“(中国工人)工资涨得太快,人民币又不断升值,运输费用业持续走高。” 明呼拉圈与幻灯片的惠姆奥(Wham-O)公司决定,飞盘等生产线将搬回美国生产。然而,高毛利的药品、生化科技、生命科学等部分研发导向的产业,由于成本考量与其它国家提供了诱因,也正在考虑是否离开中国。美国出版业者恐怕也将很快跟进,目前在中国印刷一本9寸见方、334页的硬皮书成本约莫4445美分,运输费用再加上3美分,在美国则要6568美分。他说:“如果中国制造成本增加50%,就跟美国一样了,但你在中国生产却要多出30天的船运时间。”……企业回流的例子不胜枚举。

如果中国没有成本优势,还剩下什么?咨询了这么多企业,中国的企业,特别是制造业,都着重强化了两件事,一件是如何降低成本,一是如何增加规模。前者基本上是不具有前途的事情(如果单就成本项目去减成本项目的话),后者是企业自己的偏好,与顾客无关的事情(同样,可能是倾然倒塌的事情)。而美国的很多企业回流,当然人工成本比中国高,但是他们依靠创新,新的技术、新产品以及定价权等等,可以消化着一些。通过伯南克要退出QE来看,美国的经济发展结构性调整基本上到了一个比较好的阶段,可以走出阴霾,而中国拖拖拉拉,却要从高位逐步进入下行。究其原因,就是政府做了很多不该其做的事情,而该做的很多事情却没有做。权力寻租让他们很爽,既得利益怎么能退出呢。当然,李克强上台,也正开始主导一些改革,比如铁路货运开始市场化运作,减少审批环节,施行网上购买的方式,除掉了很多权力寻租的空间,也让其回归市场化属性的企业。

那还得回归开始的那个问题:那么面对日益复杂的外部环境,我们到底要怎么做?我想应该在企业应该在以下几个方面开展工作:

1、处理好“有”与“无”的关系。有是指企业有的选择,指的就是战略的抉择,是要有的选择,但是很难选择,原因就是环境的复杂性,但是环境的复杂性别让你忘了企业存在的目的,那就是要创造顾客,如果你能提升顾客价值,那么无论外部环境是好是坏,顾客都不会离你而去,也就是忠诚度的问题,也就是你企业的品牌价值。而无是指没得选择,指的是管理的工作,管理没有什么借口,就是看结果,要解决问题,不解决问题,管理存在的价值就要打问号!所以,企业应该抓紧让有的选择变成抉择,让没得选择变成细则。高层要去高层的事情,执行层要做好执行层的事情。往往很多企业高层在做中层的事情,中层做基层的事情,而基层在思考高层的事情,完全本末倒置。这个原因可能是高层一方面没担当,另一方面可能中层做不好事情,另一方面可能是流程机制没到位,授权无效……

2、处理好“竞”与“合”的关系。记得在上一篇文章中揭示的案例,就是家电、乳业行业竞争的非常厉害,他们的重心似乎更关注如何整死对手,价格战,而从未真正关注到产品口味、质量、制作工艺改进、运输安全等等。所以,行业整体上发展并不健康,有待转型升级。但是,现在企业的生存还是考虑自身,比如采购采取招标的方式---一锤子买卖、生产代工工厂尽量压榨克扣、重销售轻服务、重广告营销轻消费者行为分析……反正这是一个重买卖关系的网络,而有的企业没有安全感,什么都自己做,但是资源是不是可以支撑你这么发展。看看耐克把自己的重心放在消费者分析与研究、运动鞋的设计等方面,而把制造环节放在国内。这也就是中国成为世界产业价值链的重要一环,可是这一环的可替代性非常强,如果不升级就要受制于人。论语中讲到“劳心者治人,劳力者治于人”就是这个道理吧。所以,企业如何增加相互之间的信任关系,合理分享价值链的收益,做到共生共赢才是关键。像加多宝、王老吉就是价值链上生产与营销出了问题,但是损害的还是消费者;再看看苏宁通过信息化建设将外部的供应商与自己拉的非常紧密,共享了消费者购买信息与自己的存货信息,这样也方便了供应商的生产计划和成本。不折腾自己就被市场折腾!

3、处理好“变”与“不变”的关系。变是指的战略思维,是要企业时刻关注顾客动向,竞争对手的动向,政策的动向,让企业始终能够华丽转生。而不变就是企业现在在做的运营的事情,让成本不断地降低,让质量保持恒定,让服务更加到位……让收益保持在一个比较能够接受的区间。而中国的很多企业家都处在不变的理解深入阶段,而对变却缺乏深刻的认识,特别是一些国有企业,他们往往被照顾惯了,被宠坏了。市场的残酷他们以前没有深刻认识过。

4、处理好“进”与“退”的关系。现在我们的客户是老国企,现在发展的行业因为已经放开,民营资本发展非常快,挤压了他的生存空间。他的问题就是成本高,效率低。为什么?当然这里面有一个委托代理机制的问题,先不管他。为什么效率低?因为很多事情没有去梳理。记得之前有人提到过杜邦公司的发展轨迹,从重成本规模到流程优化再造再到市场细分再到定制化阶段。我想这对中国的企业有很好的借鉴意义,客户从成本规模直接到了市场细分,中间的流程优化再造没有去做,内功没有修炼好,所以还是要退回来,把管理效率做到实处。这就是应了我在第一篇文章中说的,很多企业并不是缺少管理反而是管理太多,不是体系建设不足,而是系统能力不足;不是员工执行力不行,而是管理指令太多无法执行。管理就是要始终让新出现的不确定性变为确定性,从而使员工很好执行。

那具体到企业从战略、组织架构、策略到执行,从顾客到价值链、员工激励到企业文化,怎么去理解和开展工作呢?

……(未完待续)

 



评论

这是经营的理解问题,很多企业老板、高层都没有经营的概念,那么也就无从来提升顾客价值、理顺管理、简单管理。

发布者 qxj18981
2013/7/25 12:47:16


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