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畅享博客 > 侠客行 > 人力资源规划 > [原创]组织与发展系列(三)---人力资源开篇
2013/7/1 9:40:00

[原创]组织与发展系列(三)---人力资源开篇

企业战略如果说已经有了一个雏形,定好了方向,那下边就是搭班子,带队伍了,就是需要有人来实现组织的理想或者目标。这就是进入了人力资源管理的范畴,那其实一打头应该是要谈谈人力资源战略、规划和组织结构的事情。作为职能战略,人力资源战略应该积极配合企业整体竞争战略的实现,比如企业要兼并收购,那人力资源战略就要处理之后的一系列企业人员对接问题,如果企业要大力投入新技术新工艺,那就涉及到技术人才快速挖掘和培养的问题,如果企业要走出去,那就要积极开展当地劳动力雇佣、当地法律、薪酬激励的等一系列未雨绸缪的考量。而规划也正是这种考量的细化,具体可以从人员(包括人员类型、人员数量、人员质量);用人理念(这也是适应企业发展的不同阶段,可能创业时就要强调成败论英雄的理念,成长期可能要强调你不是一只狼,而是一群狼,强调团队作战,成熟期可能要强调宁缺毋滥,德才兼备的理念等等),总之,理念始终也要配合企业的状态去传导的,但是不会违背大的企业文化价值观的东西,否则,会让人混乱;还有就是人力资源管理的规划,这个大家都比较熟了,包括选、用、育、留等各个环节,根据企业战略、发展阶段、管理不足等确定未来人力资源管理的重点工作。
      其实按照上述理解做下来应该是没有问题的,比较正统。但是,我觉得还是忽略了一个问题,当然,这个问题貌似并不重要,但是如果盈利模式发生了转变,则必须把盈利模式考虑进来。举个例子,比如海底捞和小肥羊这两年餐饮业相近的企业,他们都是在做火锅,但是,两家的人力资源战略、人力资源管理完全不一样。那海底捞的盈利模式是什么,我想它是以一种让人享受的消费体验+没有“底线”的服务去巩固顾客的忠诚度,形成口碑,打造品牌。而小肥羊则是采取的传统的以质取胜的路线,最好的内蒙古大草原的羊肉,精心调制的底汤,让人吃完了从味觉和胃觉的舒服。所以,前者在人力资源方面就必须投入更多的人力以满足定制化的服务需求,比如送餐到家,服务等,以及提高每位顾客被服务的频率;其次,提高员工的工作激情、知识储备、沟通能力以及快速解决问题的能力,什么能够激发他们,这又要谈到激励上去了,激励理论我觉得比较有感觉的还是赫茨伯格的双因素理论,只有晋升、奖金、成就、赏识、工作本身,以及成长和发展的机会等等才是激励的源泉,其他工资、福利只是降低不满意而已,不会带来激励效果。所以,在海底捞,晋升、奖金、发展机会等等都成了他们广泛采用的手段,当然,他们还会照顾员工的子女、亲人等等,对于人的关怀真是做到了“把人当人看”,别人得到了尊重,我想任何一个人都不想被管理着工作,而应该是被尊重从而主动的去工作,这也仅是大概率事件。而小肥羊自然是打造“羊肉专家”、“火锅专家”的策略,肯定是在羊的养殖、屠宰、运输等环节下大力气,保证羊肉的品质,同时,在火锅底料的研发上加大投入,至于服务的精细化肯定不能与海底捞相比。所以,海底捞重后端,而小肥羊重前段,自然在人力资源的重点和管理的难点上都不一样。
      但是即便是你清楚了盈利模式,看透了企业未来怎么赚钱,在制定人力资源规划上还是有一个环节没有接上。那就是你的人员数量、结构是基于什么而来。组织结构不变吗?岗位设置不动吗?我想这也不可能,但是我们的人力资源规划往往是不会再把组织结构、定岗定编牵扯进来的,因为这个模块不好说,说不清,作用因素太多,工具上也不是特别有效。其次就是,很多规划是宏观的人员供需状况的判断,没有必要细化到这个份上。组织结构我始终认为是企业战略确定后的资源配置结果。这个资源指的是为客户创造价值的模块。组织结构受企业战略、组织环境、组织规模、技术、管控方式、企业文化等因素的影响,当然,还有一个因素不在咨询考虑范围内,但是在老大考虑范围内,就是领导意志(包含了人、人情、利害关系等等因素)。那么,企业战略在影响组织结构中的作用不言而喻,未来要做什么,不做什么,立马对主价值链的环节进行了变革,特别是在业务模式,盈利模式发生变化时尤为明显,并且组织规模的扩大,分子公司的成立等等,都有很多影响组织结构的方面。组织环境,这个因素更为复杂,包括了组织内外部环境,任何组织都不是孤立存在的。组织和外部环境每时每刻都在交流信息,组织是在不断与外界交流信息的过程中,得到发展和壮大的。当外部供应商大幅提价,成本很高时,公司可能会采取前向一体化策略,收购或者控股一些采购商,减少交易成本。当某项业务常年没有起色,发育不成时可能要把它砍掉。而内部自身也在改变,外部的不确定性,快速性也要求内部的专业性、流程性加强,人事行政部是不是要拆分为人力资源部和办公室?企管办什么都管,是不是也要拆分了,但是这里总有一个度,度就是能精简就精简,能不拆分就不拆分,但是要确保专业化不降低。组织规模影响组织结构是显而易见的,组织规模也是企业不断发展的结果,跟企业所处的阶段有关系,一般企业从创业到成熟需要经历直线制结构、直线职能制结构、(项目导向的组织会衍生出矩阵制结构)、事业部结构、超事业部结构、网络结构;技术对组织的影响也是显而易见的,比如工厂从原先小规模不批量生产,到大规模批量生产再到流水生产,在人员的数量、不同序列、职级人员结构上都会发生较大的改变。管控模式往往会从业务在公司战略上的位置、发展阶段以及相关性上考虑如何去定位它,说到管控在这里基本上是指企业到了事业部那个阶段,可以去判断是事业部模式好,还是母子公司好?还是分公司好等等,这里面还要考虑治理结构,分权,企业整体协同,风险等因素。至于企业文化这个是一种从企业传统和人的可接受角度上去考虑的,比如国有企业的党群工作部、离退休工作部等等一些非企业经营的属性还必须存在,企业文化从上至下是需要这些人的,因为国有企业不仅仅是追求利润的企业,还是要担负社会责任的。说到这里,我觉得有点扯,那么你看看人家外资企业就不担负社会责任了吗?他们是救助身体的弱者,精神的强者(地震捐助、社会公益),而国有企业这些职能是在维稳,说白了就是救助身体的强者,精神的弱者!当然,最后还是需要弄清企业本身现在从战略到组织承接上,还有组织现状本身上出了什么问题,问题导向也是我们一直崇尚的,也是必须坚持的。
      以上只是说了组织结构的影响因素,具体设计的时候必须考虑组织的纵向与横向的安排。组织结构的纵向安排需要考虑两个问题:一是设计多少个层级,一个是公司的主业务线是什么?组织结构的横向安排需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,其中权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排。然而在现实的项目上,往往岗位说明书职责的梳理是没有问题的,尽善尽美,但是如何完成责任,如何实现责权利匹配却成了一个大问题。这里面涉及到授权和分权的问题,我没有正儿八经去给人家做分权手册之类的东西,但是我觉得企业还真需要这东西,就是一项责任是下去了,各方的权力在哪里?这里面我看到有的专家提到没有责任的权力是不存在的,然而现实是存在的,为什么?是他享受了权力,却不愿意承担责任,把责任下放,把权力上收,自然干不好事情。原因当然一方面是对权力的渴望,一方面是担心下面干不好事情。如果是前者那是人的问题,不好解决,如果是后者,那是分工的问题,是可以解决的,担心下属干不好那就是你的计划、分工和授权不好,让下属干了不能干的事情。说到这里又有些乱,那就是职位、人有点纠结。所以,还是先把一切都定位到职位上,责任和权力,然后人岗匹配,但是人哪能那么好就匹配呢,所以,导致权力的错位,责任的错位。终于找到原因了,如果不能做到人岗匹配,那么责权就难以匹配啊,因为行使责任的权力在这个人身上还需要专业知识、个人魅力等领导的因素来支撑,恰恰这些因素是可遇而不可求的,或者说也不好判断的。
      企业的发展壮大史是一部权力斗争史,也是授权分权史,也是倒逼创业者高处不胜寒的历史!最终成为公众公司的历史!(按理说应该是这样的)
      ……(未完待续)



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经典!

发布者 qxj18981
2013/7/25 13:06:17


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