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2013/7/8 11:03:01

[原创]组织与发展系列(五)---大话定岗定编

 

定岗定编对于我而言是一个全新的课题,以前没有接触也不太愿意去接触,为什么?说不太清楚,组织到岗位、到编制不像是唯一答案的计算题,只要是有道理,可以有无数个解,就像是条条道路通罗马。我想,定岗定编的影响因素有很多,比如战略目标、组织结构、企业文化、管理模式、企业类型、劳动效率、人力成本支付能力、职责定位、人员素质、后备人员储备、信息系统等。我想,讲定岗定编还是以客户为例来说明吧。

【案例】客户原归属XX集团,去年划归新成立的XXX集团,后者实力不强,前者原先可以给予客户每年几千万的补贴,后者不要钱就大吉了。再看客户所处的行业,PCCP管道生产由十几年前一家独大到现在行业全部放开,竞争惨烈,利润越来越薄,而且靠上头关系拿单,比较困难。国有企业固有的机制问题就不说了,还存在着战略不清,效率较低,企业文化涣散、技术管理人才流失等问题,但是这次来,他们还是要缩减编制,其目的说是增效,其实他们心里想着还是给大家涨涨工资,他们的工资总额是有控制的,所以,管理人员只有减岗减编,才能让银子分到其他人身上。

【案例分析】通过和客户长时间的交流以及项目组的激烈讨论,我们此次定岗定编项目是按照回答以下几个问题开展的:

1、    定岗定编的依据是什么?

2、    定岗定编的原则是什么?

3、    定岗定编的对象分类是什么?

4、    针对不同分类所用的工具和方法是什么?

针对第1点,我想在此次项目中,定岗定编的主要依据一是通过分析确定组织结构,由于不是此次的项目内容,所以没费太大周折;二是部门主要职能,这个一方面来自核心价值链的分析,二是来自员工访谈,三是来自企业相关资料分析,四是来自工作分析文件。三是来自于大领导的一些想法,但是要在顾问的引导下,不能任其违背设计原则。其实,对于很多人认为工作分析是费事不讨好的事情,但是,如果真实情况是这个样子,那只能说明工作分析还是不够细,必须从需要收集的要素,包括“你是谁,做什么,能不能做,谁来做”等等这些方面的细化内容,需要通过填写或者选择的方式来获得我们要的信息。特别是做什么,因为这是需要每个人填写自己的工作内容,需要把事情,时间频次,成果形式,用途,汇报对象,如何评价等等,这一些内容是工作分析的需要内容,我想下一篇文章单独来说这个事吧,这里就不絮叨了。

针对第2点,定岗定编的原则我想在此次项目中遵循的一是岗位专业化分工原则,二是一岗多人原则(针对新设岗位),意思就是说,一个岗位可以多人来干,但是不可能每个人我再单设岗位给你;三是类似岗位合并原则(针对老岗位);四是最大工作饱和度原则,这里讲的是定编上我们拿比较高的工作量和能力的尺子去定编;五是宏观总控,微观细调的原则,意思是宏观编制根据内外部数据进行总控,而微观可以论证细部调整;六是成本控死,编制弹性的原则(针对某些性质的岗位)。

针对第3点,首先我们分了分范围和类型,前者指整个公司、总部、各直属单位及分公司;后者指中层干部、职能管理类员工、专业技术类员工、生产操作类员工、后勤服务类员工。这样就根据员工所属的范围和类型进行各自的定编,同时回答第4点,就总部多数员工而言,我们采取工作日志分析法,后勤服务类员工我们用预算控制法、劳动效率定编法;对于分公司我们采用设备定编法、比例法及德尔菲法,对于直属单位,这里指的是检修公司,我们采用劳动效率定编、预算控制法。具体而言,比如整个公司,我们采取以外部人均销售收入作为效率性指标,进行筛选,考虑到客户企业原先归属山东电力集团,有很多照顾,自然效率指标应该调高,但是又由于国企有很多社会责任,包括离退休人员、党群的一些人员,所以,负担又比外部要高,最终的效率指标取值,我们采取了一个适当的分位,这样结合公司明年的营业收入目标,就会得到相应的可控总编。对于分公司,他们主要是生产管道,所以一线直接生产采用设备定编法,设备定编标准通过访谈的方式来确定的,而辅助生产人员、职能管理人员都是采取比例法确定的。对于检修公司检修人员,他们定编人数是和维修量、集中程度还有我们的保障水平有密切相关的,有些活是不是要立马解决还是可以拖一拖,维修量又跟班制、生产量有关系,因为涉及到生产设备的使用频率问题,使用的越频繁出工就越多,维修就越多。一开始我们想沿着王良训老师的经验,可能这个维修量(工时)与项目数量、项目的产值等等可能存在泊松分布的一种关系,但是由于客户方数据欠佳,这条路我们没有往下走,但是以后值得一试;所以,我们只能采取预算控制法,就是人工成本包死,至于用多少人由检修公司自行调整。

话说回来,此次定岗定编的重点还是要回归到总部的职能部室,这里面又涉及到如何服务主价值链实现的问题,也涉及总部与分公司管控模式的问题,我不一一叙述了,仅举例说明,不如生产技术部,要分为工艺、电气、机械、土建、测量、计划等六大职能领域,因为对方对技术研发要求不高,所以归拢到生产技术一个部门里了,以前我去另外一家公司,其实很多都要打散,他们不太可能都放到一个部门,每个部门要求的专业化都比较高。所以,这跟技术、行业特性有关系。技术人员一直都属于该部门,项目开启之后就去项目了,怎么管?生产技术一直都不管,都在替下边做着工作,所以以后,我们就定位总部的生产技术部需加强对分公司的技术管理(检查、指导、技术难题解决等)、技术人才梯队建设(技术人员数量、年龄结构、任职资格等级等)、项目间歇期技术人员的管理等工作(技术研讨会、专题培训、技术研发类课题项目、专项任务等),而分公司的技术人员就要做实,要真正去解决问题,而不是处处依靠总部,在此定位上我们总部的技术人员数量就大大减少了,至于具体几个,我们就要根据工作日志法的回收文件仔细分析了,这个很难去量化,要靠自己的判断,1个人就不必多解释了,定1个人以上就需要进行解释,怎么分工的问题。另外,再补一句,当初对于总部后勤服务类,比如保安、环卫绿化等人员,我还想运用Google Earth定位图片,根据面积、门口数量、班制等等进行分析呢,不过一想这些人也不是重点,所以没继续玩下去,以后可能要玩一玩才行。

总之,定岗定编是一个有挑战性,又有趣味性,又有不确定性的工作,必须与客户保持频繁和密切的沟通才能确定,确定的也不一定是最好的,仅仅是一种双方认可的而已吧。

……(未完待续)

 

 



评论


发布者 ice0814
2013/7/15 9:13:07


挺详细的案例,期待案例的结果

发布者 楚男058
2013/7/19 10:31:11


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发布者 ldjackson
2013/7/19 11:34:30


期待结果!

发布者 qxj18981
2013/7/25 13:20:20


受启发了:)

发布者 白马飞渡
2013/8/11 13:30:50


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