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2013/7/15 10:44:15

[原创]组织与发展系列(八)---组织体系的那些事儿 (入选推荐日志,加10币)

 

 

      组织与发展系列,写到组织结构、定岗定编这一块,有太多的话要说,有太多的技术和理念还没有掌握,也有太多的设计思想还未经实践。总之,这一块既结构性又权变性,这种模棱两可的状态始终对于我而言是充满吸引力的。对于组织体系,我想它是上接战略,下通运营,就像一个人的骨架,首先,这种骨架决定了你的外形、高度、性别以及DNA等信息,但是其要发挥作用,必须与神经系统、肌肉系统、大脑系统等子系统协调才能让人自由的去发挥和完成一些事情。那回来,我想对于企业的组织体系也一样,他必须要结合绩效体系、薪酬体系、培训体系、招聘体系等等各个人力资源系统,同时也要伴随着财务管理系统、生产运营系统、市场营销系统等等,只有各个子系统衔接得当,才能印证组织是不是良性运转。查理斯•佩罗认为组织目标的实现程度就可以用来作为衡量组织结构优劣的标准,但是前提条件是各个子系统能够有效运作,否则,什么组织体系都是浮云。

之前,谈到了各种组织结构设计的影响因素,针对不同的项目,各个影响因素权重不同,考虑的面也不同,需要设计者有丰富的经验和感觉才能做到恰到好处。在此,我想再对这些影响因素叨叨的多一点。首先是战略,我想战略无非就是说明了公司要做什么,怎么做,做到什么程度,做什么其实重点就是影响到了业务系统,大一些企业可能会涉及到N多事业部,每个事业部又会涉及到设多少职能部门,设哪些职能部门的问题,如何与总部的职能部门协同还是统一到总部,这又体现了企业的管控思想。作为我的理解,上收权力也罢,下放权力也罢,最终都要使客户价值快捷实现,不会出问题,同时,企业也要对下边人员掌控到位,不能失控,也就是说上收创造的价值要大于下放到下边的价值。其次是企业生命周期,其实这个也是有前提的,有的企业做了N多年还是那么大,可能要死了,组织结构也是免谈,我们所说的是正常发展起来的,经历了这种创业期、发展期、成熟期等阶段的,规模(这里主要指产出、人员数量等)也是在一直在增加的,这势必要求企业去分权,涉及到组织的纵向与横向的安排,纵向是指设计多少个层级,横向安排需要考虑的问题是需要多少个职能部门完成资源的专业安排。组织结构需要清晰地设计出沟通线、控制线、责任线和权力线,权力线和责任线是组织结构的纵向安排,沟通线和控制线是组织结构的横向安排,前者比较容易实现,而后者是企业的难点,企业的混沌问题往往也是后者导致的,接口不清,流转不清,互相扯皮推诿都在这里。这对于我们来说就是实现客户价值的地方,我觉得必须以后在组织结构和部门设置项目上,匹配主要的沟通流程,如果时间允许的话。接下来我要说一下技术的影响。其实,对于技术包括的面可能涉及到生产技术的提升、ERP系统的应用等等,这种技术的变革特别能替代一些辅助类的,生产一线类的岗位,也能减少沟通层级,但是对于组织结构的设计影响并不大,主要都是低层面。至于环境的影响,我前面也说了,它直接影响特殊部门的设置问题,而不是简单从企业自身客户价值实现去考虑的。当然,从另一个方面来讲,就是企业能不能跳出自身的桎梏,这是有一定实力的企业了,他必须要整合整个产业链,不单单是企业价值链的问题,我始终强调客户价值的问题,这个价值不单单包括你自身的各种成本、产品质量等等,而是包括从采购、生产、物流、销售等等所有环节的成本和质量问题,这就需要企业有一定的掌控能力,一致对客户,至于内部利益切分问题,那内部来斗,不然失去客户一切都是白扯。对于管控方式,其实又涉及到治理模式的问题,是分公司设置?子公司设置?还是事业部?设置几个管控层级还是借壳,方便下边上市?(这又涉及到环境的影响因素)对于人员素质的问题,这个更多的影响到底层岗位和编制设置的问题,对组织架构的设计影响不大,对于这个我们只能不断地调整以适应公司所处的大环境,是可以换人以人岗匹配,还是退后一步,拆分岗位或增加编制以适应人员情况。至于企业价值链,需结合自身分析和外部竞争标杆分析来进行优化,是作为职能分析的基础,也是部门设置的直观依据,就像老子讲的“道生一,一生二,二生三,三生万物。”

举个例子,在客户这边虽然合同里没有做组织结构设计,但是客户也希望提建议,其实也跑不了组织结构设计。首先,我和姚鹏一起与老大聊,老大提出了“走出去”和“区域式”发展战略,并详细阐述了其本质,这就涉及到结构上可能会出现海外事业部,区域分子公司的问题,以由现有的项目部向区域分公司转变。再次,我们看到国有企业的特性和上级单位的管理特征,必须设置党群工作部这种部门。内部环境不和谐,很多经营以外的问题涉及到上访,退休人员闹腾的事情,所以,离退休工作部也要保留,在很多国有企业这个部门也会归并到人力或者党群内。纪检审工作部也会放到党群去,现在很多大的央企、国企会成立综合部门,把党群、纪检监察、审计都放到一起,这样党群口的人也会涉及到业务运营中来,而不是企业的孤岛,这样党的宣传和检查也能闭环。从规模上来说,自由人员数量400多人,外包人员800多,总部门职能部门不宜过多,按照最严的控制标准去配置即可。在技术方面,由于客户行业要求技术水平不高,而且企业内部从事研发基本上没有,所以,有一个部门较生产技术部,里面会涉及到机械、电气、工艺技术,生产技术、建筑技术以及计量等,比较杂,在我一开始来看,这个可能不太合适,因为各种技术的专业性都很高,这里就需要有较多的副职或者加一层级来实现管理,不然一个正职很难控制这样的局面。现实也是这样的,但是与客户的详细沟通来看,这样设置也还可以,因为各种技术要求都不高,很多也是应付上级的文件和资料。一般在很多企业,会设置技术部门,主要工艺这块。研发部门主要是技术。还有计量部门,生产保障部门等,那个规模是更大的,要求的严格程度是非常高的,所以必然带来专业性的要求,就会演化成这种设置。当然,在一线生产的技术还是比较原始,自动化程度不高,就会在组织层级上多一些,会有很多班长、现场主管等职位,因为需要监管包括流程、安全和突发问题。大体的思考过程是这样的,其实我们客户的规模不大,还比较好考虑,再大一些的企业,业务多元化了,考虑的会更多。

……(未完待续)

 

 



评论

组织设计,不仅仅是部门和流程设计,这点要首先清楚,不要找到不专业的方向

发布者 ajx-1
2013/7/18 16:58:30


自然,组织体系那可大了,组织结构设计,部门流程设计只是其中的一部分,但是也是比较重要的一部分,20/80原则吧

发布者 wayjenzw
2013/7/18 19:18:06


关于流程的那些事。

发布者 水S妖
2013/7/23 10:51:10


为什么“五”之后就是“八”了,中间的那几篇哪里去了?

发布者 fangthomas
2013/8/18 14:29:37


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