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畅享博客 > 侠客行 > 组织结构 > [原创]组织与发展系列(九)---组织体系设计之拾遗
2013/7/18 9:08:33

[原创]组织与发展系列(九)---组织体系设计之拾遗

 

我接下来要说的还是组织体系设计的一些问题,但是这些问题可能更加底层,有点偏组织行为学领域,以为以往组织结构设计的结果就是硬生生的东西,但是最终如果让它发挥作用,还是要依靠组织与员工的有机融合才能发挥总用。组织的宗旨是解放和动员人的能力,而不是对称或和谐,单纯的看着这种框架和流程的线条美,还得查查血脂高不高,胆固醇超不超标等内部的问题。而这些潜伏的因素主要是设计理念、工作专门化、部门化、指挥链,授权与分权、控制幅度、正规化等。

首先是设计理念,其实古典管理理论中,特别是泰勒的科学管理至今仍然影响深远,对于每个企业中的组织设置、部门岗位设置等等,深藏在我们内心中有一个名词,那就是“机器人”,暗含的意思是希望通过流程化、标准化,让岗位的人能够按章办事,像一个机器人,这样不会犯任何错误,效率还很高,但是这往往比较适用于一线生产操作类员工,最近的新的发展是当这种工作专门化的程度比较高时,由于工人的熟练程度得到提高,生产效率会增高,但是随着工作时间的增加,工人的效率会降低,为什么?因为枯燥,重复,没有继续提高的可能。有些企业比如之前我提到的沃尔沃提倡的“装配岛“的概念,让很一些人组成团队,一起完成一部作品,而非每个人只是生产线上的螺丝钉。对于管理者,也是我们认为最重要的人,他们如果也是用这种底层理念去设计组织体系,反而我认为是违背人性的,因为管理者是协调者,问题解决者,固化一些东西往往会造成创造力的减弱,自然减少了自己犯错的风险,这会让你想到许多政府衙门里的公务员的服务,什么都照章程,遵规守据,对于垄断型的大企业,我认为也没什么,但是对于其他类型企业,这个就有问题了。难怪随着世界经济的发展,现在出现了越来越多的有机组织结构,东南亚的原材料采购基地,日本的研发中心,中国的制造中心,欧美的品牌策划中心等等,不同的团队之间是以一种阶段性目标为纽带的,至于每个组织下边可能还是以“机器人”模型为基础,只不过高科技创新型企业更多地是以“活人”模型去做的,目标导向,至于过程,自己想办法吧。

工作专门化我上边也提了,部门化的提法实际上是对组织结构设计从下到上的一种构思,先有下边的活动,相近的活动组合成类似的任务,归结到部门,特别符合欧美的逻辑,像汉堡包,一片是一片。当然,如果任务都是在一个部门内完成自然是好的,但是任务往往会横跨很多部门完成,特别是重要的,大的任务。这样就会造成整体最优化与个体最优化矛盾的问题。同时,也会存在一个部门分设还是归集的问题。举个例子,像有的企业设立行政人事部,最终为什么又分设为行政部、人事部呢?其实,从数学意义上讲,就是要衡量一堆人归集在一起的控制扰动性与分设之后协作配合的成本之间孰优的问题。很明显,行政人事本来之间就没那么多特别需要配合的事情,而且人力也越来越专业,他们类似于一个外部公关,一个内部公关的概念,分设成本很小,而且促进专业化,在公司大流程上贡献多于扰动。当然,这还设计到企业发展周期的问题,如果公司规模很小,还未到部门化的阶段,那是另外一回事。

指挥链指的是向谁汇报,向多少人汇报,以往传统的设计理念都是单线指挥,也便于分清责任,员工有归属感,但是到了现如今,矩阵制的广泛应用,这种多头领导现象非常普遍,同时科技的发展,使得企业越来越扁平化,基层员工需要很长时间的得到的信息可能在一分钟时间内就得到了,最终形成是一个虚拟的团队,类似我们的今目标或者YY会议频道,很多事情都是一种会议的状态,或者资源共享的状态,使信息失真大为减少,同时,增强了企业的凝聚力和士气。普遍参与的感觉也减少了人员的离职,和企业内部不稳定因素耗散效应。但是,也有很多企业应用矩阵制不成功的,为什么?可能还是上层的这种企业文化,层级概念挥之不去,难以形成各种跨职能小团队,类似工作都是项目的那种状态。就像武当山上的道医们,他们说无道就无医,医者道!矩阵制应用不可以,不代表本身这种结构有问题,而是自身的观念还未到,不是体系不行,而是适应体系优化体系的能力欠佳。

授权与分权是有些不一样的,授权更多是一种权力的临时性给予,可以收回。而分权则意味着权力的分离,不可能想收回就收回。在此,不探讨他们的区别。授权可以扩大控制幅度,但是必须以能力提升为前提,所以企业会增加专业训练。被授权专业训练也会引起利益分歧,训练导致竞争加剧和人员变动的成本增加,这反过来导致企业目标进一步分化。组织内部分歧会导致组织之间冲突的增加。这就是为什么专制有快速办事的好处,而分权则可能是折磨很久都办不成事。因为,授权使被授权对象个体获得成长,对企业的不稳定因素增强。而此时,如果上层不采取共同参与决策,良好的沟通机制,那么这个企业必然面临人才流失,互相推诿,扯皮的现象。显而易见,授权对组织目标的实现既有有利的结果也有障碍的后果。它既促进目标的实现又促进目标的偏离。而授权或分权会造成部门目标的内在化,而可能存在忽视企业目标内在化的问题,特别大型企业,具有多业务主线,比如N个事业部,事业部之间可能存在很多的利益之争,采购物资,事业部之间交易价格,需求满足(总部提供)、营销协同,品牌推广,生产控制等等,如果总部不能具备整合优化,战略引导的能力,那么这个结构迟早土崩瓦解。

控制幅度是组织结构设计非常机械的东西,因为控制幅度大,自然层级就会少,而幅度小,层级就会多。在经济发展竞争如此剧烈的世界中,没有人会在911发生之后的第几天才得知此事,所以,流行的趋势还是宽幅的。但是垄断性企业除外,他们没有什么竞争压力,他们的落脚点在风险、安全等方面,所以,会细化,岗位特别细,目的就是为降低工作难度,专门化,提高风险防控能力,做到质量最佳。

正规化,不言而喻,走向一种按照规章办事、标准化的状态。现在我们公司其实就是往这方面走,但是一种工作正规化程度越高,意味着从事该工作的人对于工作内容、工作时间、工作手段的自主性越低。员工被期望以完全同样的方式投入工作,从而保证稳定、一致的产出结果。工作标准化不仅消除了员工实施其他方案的可能性,还使得员工无须考虑其他选择方案。我想无论工作正规化还是不正规化,都以提升客户服务价值为宗旨就可以了。因为,无论哪种状态,都有成功的企业。

……(未完待续)

 



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发布者 martin213
2013/8/7 9:40:44


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