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2013/7/22 11:05:35

[原创]组织与发展系列(十)---管理控制系统的建立 (入选推荐日志,加10币)

这一部分主要是在主体的组织架构搭建完成之后,探讨如何运转的问题。有人形容企业文化:“一个组织是一个人拉长了的影子”,显然,企业的愿景和发展思路更体现老大的思想与运筹帷幄的谋略。然而,如果没有组织系统、管理控制系统、任务执行系统协调运转,一切都是空谈。

首先,我们延续上一篇内容,当组织架构搭建之后,最重要的是确定职能,也就是管理控制系统的开始。如何搭建?我想,作为顾问已经有很多方式方法,比如通过访谈,网上资料整理,在这里我偏好通过价值链分解,三级职能分析的方式去作为主线,其他方式作为辅助来达成我的初衷。价值链分解要明晰主价值链是什么?辅价值链是什么?针对主价值链的每个模块又有哪些具体的活动,部门化其实是针对这些分解活动如何有效归集的问题,这个路子是欧美的逻辑,也还算是比较有效的。但是,这里面也有需要人判断的,比如,采购、仓储可能是价值链上的两个连续的模块,采购活动主要涉及到计划、合同管理、采购、结算付款、往来账管理、供应商管理等,而仓储包括产品入库、实物管理、产品出库、配送、入库成本核算、出库成本核算等。但是接下来部门化是不是就是两个部门,一个是采购部,一个是仓储中心呢?也不尽然,因为这涉及到仓库本身的一个规模和重要程度问题,本来采购是容易出问题的,一般都采用计划、管理和使用三分离的方式,但是很多企业并没有完全做到这样,也并不是说一定要做到这样。一般企业,强调安全风险才会这样做,会成立招投标中心、采购管理、仓储中心等。而对小企业,一般只有采购管理部,而仓储中心可以放到财务管理部或采购管理部,关键是怎么用一种机制采取管理的问题。比如前者,三分离,没有任何单方做决策会对保证对自己绝对有利,所以杜绝了贪污腐败的问题。而后者强调的是迅速反应、精简高效,关键在于如何防控这种风险,可以通过别的部门采取询价、审计以及成本考核的方式进行管理,同样会达到防止贪污腐败的问题。关键在于得有人敢于做坏人真的插手此事,而不能都老好人,那样就一切白扯。活动的割裂可以减少风险,但是降低效率,活动的归集可以增加风险,但是提高效率。总之需要一种平衡,以达到企业最最主要的目标。接下来就是如何把职能进行进一步的分解到具体的职责,并分解到岗位,当然,从流程的角度也要具体规定配合部门的具体工作要求。这其中,可以把权力的要求也设定进去。

其次,就是管理控制系统的建立的问题。这里面最为主要的手段就是预算控制体系,它需要建立的基础就是要明确下属单位或部门机构的定位问题。具体而言,哪些是成本中心,哪些是利润中心,哪些又是模拟利润中心呢?这个我就不一一赘述了,但是其中最为主要的一个问题是计价问题,就是如果存在企业内部两个机构之间的交易问题,怎么计价?比如销售部门与生产部门,如果把销售部门定义为利润中心,就会涉及到一个内部采购的问题,那采购的价格是以成本为低,附一个可接受的利润还是以外部市场价格作为一个基础呢,很明显,如果可以采取市场价格是需要以市场价格为基准的,这样可以很有效衡量各自的效率和效果问题。如果生产的物品比较独特,市场很难找到价格,那么就要内部计量,计量的问题会设计到成本的问题,变动成本或直接成本是没有问题的,关键是在于固定成本或非直接成本如何去分摊的问题,这已经涉及财务管理的问题,我也不深入探讨了。企业在这方面会每个月或每几个月都要对这个价格进行重新设定。有了内部交易价格的基础,就可以进行预算的设计。当然,预算有好几种方式,比如零基预算,增量预算。后者又有几种形式,比较常用的是滚动预算。有了预算系统,公司的资源使用和监控就能到位。再配以基于战略的绩效管理系统,可以把一些非财务的关键性指标和任务监控到位。那么企业在管理层应该说能够做到一个比较合理的水平。

至于任务执行系统,也就是岗位活动的问题,在很多企业里,如果管理控制层面没有到位,企业就会出现执行力的问题。其实,本质上不是基层执行力不到位,而是如何做,做什么出了问题。执行层面也是强调机械式,特别是制造业或其他不需要太高端技术的企业。但是面临外部市场环境的急速变化,内部很多东西都得变,变与不变在交叉中,如何处理,那只能用企业文化来疏导,宗旨是什么?价值观是什么?新的问题是采取抵制或者反抗,还是采取配合和研讨来解决。因为,古典管理学的基础是以“机器人”作为模型的,是用流程或职责的方式,让人去执行,而没有任何的主动意识。但是现在已经不太合适了,必须建立“活人”模型,需要建立起被尊重而主动采取做事的方式。就像华为任正非在题为《让一线直接呼唤炮火》的文章中指出的:“我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐指气使。”任何新的问题都会在积极的沟通和协作中予以解决,而不是简单的遵从过往的规定,只有一个目标,客户价值!

在这里,我还要附加说两点权力的事情,其实权力是企业中任何人都有的。但是对于某一职位,其规定的权力可能包括了法定权力、奖赏的权力、惩罚的权力。上岗的人又形成了对外释放的专家权力、魅力权力(姑且这么说吧),这就存在职位权力与人的权力之间的矛盾,势必造成人岗匹配的问题,有些人不专业往往用职位权力压下来,造成下属的反感和失望,而有些人不能正确的运用职位权力,造成下属的工作积极性受到了影响,或者队伍带不好。所以,组织系统的建立只是第一方面的,而人的使用问题反而显得更为重要,因为我始终相信再不合理的流程和职责,只要人有合作意识和解决问题的能力,企业还是很顺畅的,不是问题。

……(未完待续)



评论

管理控制系统是指构成管理行为的计划、策略及奖惩的组合。管理控制系统是指一种管理过程中所形成的权责结构, 这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。管理控制系统是管理会计的一个重要组成部分,在管理者的日常管理和战略管理中占据极其重要的地位。

发布者 rianbow45
2013/7/22 14:19:42


楼主的文章很好,分析得跟到位
如果能配上几副图,那思路就更清晰了,也好理解了

发布者 楚男058
2013/9/18 15:27:35


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