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2013/8/1 10:09:02

[原创]组织与发展系列(十)---企业文化是组织体系运转提升的最后一根稻草?

以前没有做过企业文化项目,也没有太多的聚焦这一块内容,不过昨晚听我们企业文化小组A同学对企业文化诊断模型的讲解,令我对企业文化、企业管理有了一些新的认识。企业文化到底是什么?怎么去理解?企业文化从范围上包括社会文化、企业文化、部门文化和个人文化,也就是主文化与亚文化的区别;企业文化从内容上包括使命、愿景、价值观、企业精神等企业哲学的问题,也包括了经营管理原则、企业管理制度、文化手册等企业刚性的东西,同时,又包含各种宣传标语以及人与人相处、交流的方式等软性的东西。但是,无论如何,都是要达到知信行的一体融合,即理念宣传,信念达成,习惯统一等不参杂水分的文化内涵。为什么很多企业做了企业文化反而还是很没文化,原因之一是企业老板可能并未真正践行这些文化要求,从而破坏了员工与企业宣传之间的心理契约,文化自然成了虚头巴脑的东西,原因之二是底层亚文化的腐蚀,当主流文化还未根深蒂固,贯穿统一的时候,亚文化就大行其道,而这时,亚文化的群体可能以同乡,部门,交情或者某种利益机制而存在,这样就会大大削弱员工的同质特征,进而企业文化就是浮在面上,而里子已经是改弦更张了。

什么是文化?钱钟书说:“什么是文化?你不问我还明白一点,你一问,我反倒糊涂了。”文化像空气和地球引力一样,到处存在,却很难描述清楚。企业文化也一样,怎么能够诠释领导头脑里的理念,并用一种美的东西表达出来,这是成功的第一步,万事开头难,而这个开头就必须借用一些手段,华夏基石用过什么POS诊断模型,EAT模型还是什么来着,忘了,但是A同学前天交流的丹尼森模型还是比较实用的,在我理解里,与企业高绩效结合紧密,但是在应用的时候,可能也要选择适用对象,因为很多企业领导希望更高更虚一点,也就是要借鉴中国古文化的一些思想。所以,只能说丹尼森模型真实而不虚伪,清雅而不华丽。丹尼森模型的细节我就不说了,但是茗月提到该模型的假设,确实是应该再提一下,因为很多结论都是需要假设的,即输入条件,因为当下企业面临的环境如此复杂,你貌似了解洞察一切,其实也是无知。所以,我们不能犯一味求全“拟合”错误,也不能犯抓大放小的“简化”错误。

关于企业文化的基本假设有以下几点:

1.人的行为是受精神支配的,而非受外界的刺激决定;(也就是说是充分理性的,而非一时的冲动决定行为)

2.人是爱自己的,人的本性是趋利避害;(人性的基本假设,人不为己天诛地灭)

3.人的精神是自主的;(人是自由的,不存在强迫或官僚压迫)

4.组织也是有集体人格的;(存在共性而成的群体文化,也就是企业文化一致性的可能)

5.每个人都是自有资本的主人。(人是有选择的权力,符合的留下,不符合的离开,企业文化也需要支持企业高绩效)

丹尼森模型可以说做到了一个平衡,恰到好处吧,既照顾了内外部,又照顾了灵活性和稳定性。适应性包含了创造变革、顾客至上、组织学习层面,其实这些要素的目的是关注如何使市场需求快速转化为企业内部的行动,也就是要回答:“我们能否顺应市场,是否需要顺应市场?”;使命包含战略导向、目标和愿景,其要回答的是我么要去向哪里的问题;参与性包含了授权、团队导向、能力发展,其要回答的是我们能信守承诺,齐心协力,与企业共同发展吗;而一致性包含了核心价值、配合、协调整合,其要回答的是我们内部的效率是该怎么样的?适应性和一致性是一对矛盾统一体,回应了快速适应和内部一致的变与不变;使命与参与性回应了企业战略目标和价值观的跟与不跟,适应性与参与性反映了外部动向的战与不战,使命与一致性反映了官僚等级体系的破与不破的问题。总之,你的选择是有的,但是并不好抉择,就像一个走钢丝的杂技演员,要做到恰到好处,才不致落地。当然,丹尼森模型有很多的维度已经到了人力资源管理或者说到了管理的领域,所以说它比较接地气,反而显得也不文化了。

而文化到底如何去打造,我想找一个突破口是必须的,不论怎么做企业文化项目,总要归咎到一点,就是企业文化的目的是什么?就是要凝聚人心,看清目标,勇往直前,斗志昂扬……既然是这样,那就需要弄清楚企业需要的目标和方向,就是高级层面,使命、愿景、价值观等,接着呢,就要搞清楚企业的战略,才能清楚目标,或者自下而上也行,目标是不清楚的,谁也说不准,但是不能以不准为理由拒绝目标。接着呢?就需要打造这种适应战略的能力,而这种能力的形成就需要一种文化塑造,比如强调研发创新,就需要创新的文化,如果要打造管理的科学化,法制化就要强调求真务实、事实就是的文化,如果强调人才归心,群英荟萃,那就要打造以人为本,人性化的文化……这都是举例,但是如何打造这些文化呢,就需要用理念,更需要用行动、制度保障以及各种的宣传和践行,保证文化知信行的一致性。其实这种文化对如果出现了没有遇到的问题,没有流程没有制度规范的问题提出了解决思路,要本着一种文化办事也是极大限度的提高了员工的决策力,相当于授权,积极性不言而喻。

以上是说了一下企业文化是什么?背后的假设以及企业文化的目的,接下来还是要说一说企业文化怎么做才好,我没做过,但是我与A与B经常聊他们的企业文化项目,感觉企业文化必须要走拔高和细作之路,拔高是说你站的角度要在卫星看地球的层面,而非站在六楼看北京的层面,而这就要求你站在企业,行业,政策、全球,各种环境大势的研究和判断上,给客户以从未有过的系统性和严谨性上做文章;而细作是要求你的东西一定要多多的通过访谈、问卷还是企业资料研究也罢,得像他们企业的,富有个性,不能造成对方企业认为你们的企业文化PPT给任何一个企业讲都OK的感觉,如果是那样,要么是企业没个性,要么是我们没发现,我想后者的层面居多,因为有人形容企业文化:“一个组织是一个人拉长了的影子”,虽然客户不是私营企业,但是老板的个性都是不一样的,企业文化肯定不会失之个性。之前也看了看企业文化的一些项目资料,发现他们已经把企业文化的内容延伸到了我们传统的领域,这对我们难道没有启示吗?我们也应该奋起反击,可是,你的能力打造好了吗?

……(未完待续)



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