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畅享博客 > 侠客行 > 绩效管理 > [原创]组织与发展系列(十一)---企业高绩效的一些思考
2013/8/5 13:27:26

[原创]组织与发展系列(十一)---企业高绩效的一些思考

 

世界经理人评选的2012年中国十大管理实践中,胖东来榜上有名,荣获人性化管理的殊荣。胖东来有些人可能没听说过,简单引用一下。

 

胖东来在河南许昌,老板于东来起点不高,一个农村来的孩子,16岁走向社会,做民工,盖房子,后来做小买卖,跟着他哥哥打工,然后,从93年开始,从别人手里接下一个40平米的烟酒店,到今天,年销售额50亿以上。

 

他没有什么特殊资源、背景,就靠自己做出来的。他能做到50亿,这是其次。关键是,2008年,中国零售业有一个数据显示,他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名,也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润,在中国第一名,在中国所有商业企业也在前十名之列,包括我们所知的世界知名品牌,沃尔玛,家乐福,易初莲花。胖东来在中国知名度极高。

 

上海连锁经营研究所所长顾国建,中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来,说:“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海,再正常不过。关键许昌是个什么城市,在河南只能排到第5名,郑州、洛阳、开封,前面还有个新乡,还有南阳这样的重镇,以及信阳这样的城市,在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌,就有这样一个企业,可见一斑。

 

而且,他在当地做生意做到什么程度,他做哪一行,其他人就很艰难。他卖手机,其他卖手机的都没法做;他卖珠宝,其他做珠宝的都在压缩;卖家电,国美、苏宁都做不下去。

 

有人说,咋回事呢?是不是有高人,职业经理人,空降兵呢?没有,他不像其他企业,大量聘用国外空降兵。他的8个高管,几乎都是他的下岗同事,只有一个人上过高中,其他全部是初中小学水平,于东来本人也是小学三年级文化水平。

 

有人说他是不是在当地熟,对,他在当地熟到什么程度?他卖什么,老百姓就认什么。我这样说,很多人不相信,从义乌、福建、广西,几十人去河南看,回来后跟我说,真棒,比你讲的还棒。

 

后来,胖东来去新乡发展。当时我想,他在许昌熟,到外地不一定行吧。新乡也是一个不大的城市,当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯,在河南商业第一名,销售额在百亿以上。还有一个世纪联华,在中国商业企业也是龙头老大,还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间,简直就是十面埋伏。所有看过这个位置的人,都建议于东来枪毙,连停车位都没有,是不是脑子里进水了。于东来力排众议,开业了。

 

一年不到,市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门,搬到另一个位置,后来一个好朋友告诉我,过年前,进了丹尼斯,几乎没什么客人,客人跟营业员差不多,进了胖东来,门都进不去,好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想,谁要是在丹尼斯买东西谁脑子里进水了,谁要是在胖东来不买东西谁脑子里进水了。

 

后来,又有人告诉我,世纪联华新乡店直接关门,卖给胖东来,改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年,到现在都没开业。

 

一个小小的草根企业家,一个小小的河南民营企业家,这么牛,是不是吹的?

 

后来又有一个大企业——大连大商来了,接连开了两家店,结果半死不活。

 

 2008年中旬,大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说,今天我不想讲大连大商,就想讲讲胖东来现象。这么多年来,我没有见过像胖东来这么好的生意,你见过人排队吗?见过汽车排队吗?见过电动车排队吗?烈日炎炎下,妇女顶着太阳,打着遮阳伞,推着电动车排15分钟,前面出去一辆,这边才能进去一辆,方圆一公里之内都没有商店,人家就在这一棵树上吊死。汽车也是这样,一到周末整个街都封路,不管是许昌,还是新乡。前几年如此,现在还是如此,不服不行!

 

……

 

我觉得胖东来的管理以及企业文化与海底捞类似,都是把一件事做的很到位,那就是“先把人当人,再把事当事”,当很多管理者将人力资本一直提及嘴边的时候,又有哪家企业真正去践行这句话呢?心底深处还是把一般员工当成成本,在这里墨菲定律好像发挥作用了,你把他当成什么,他就成了什么了。胖东来的老板叫于东来,他充分运用了中国的传统文化和植根在中国人心底里的一些价值驱动因素,比如“和为贵、经世致用、刚柔相济、滴水之恩当涌泉相报……”当然,你说于东来利用了人性的弱点也未尝不可,他是这样想这样做的:

 

 1、满足基层员工的基本物质需求,免去他们的后顾之忧,让他们能够体面生活,他们就不再把心思放在找工作上了,就会安心,这就是安心机制;

 

  2、让一部分先富起来,把核心层变成小老板,其他人舍不得走,他们就不再把心思放在找工作上了,放在创业上了,就会安心,操心,这就是操心机制。

 

如果给他的企业做薪酬考核类项目,那原先的思考方式都不太适用,比如薪酬政策的制定,他的薪酬都高于当地,行业的水平,从一般员工到高层,都将是90分位以上,多的多。对于绩效,他其实也没有太多的去做绩效考核指标体系,分解啊等等,但是员工的绩效水平很高,当顾客来到胖东来时,真心诚意的去服务,把顾客当成了自己的亲人一般,这是装出来的吗?应该不是,如果把人当成X理论的人,那么他应该是觉得这份工作很不错,应该怕失去,所以拼命工作;也会存在另一种假设,就是觉得老板人对我不错,我应该对得起老板,所以拼命工作。无论哪一种都不在重要了,因为结果是致命的,当然是对竞争对手而言。

 

可能是偶然的巧合,利用人性化管理非常成功的都是劳动密集型,而非技术密集型的企业。管理实践界还有另外的声音,联想高级副总裁乔建说过:“让员工生活在舒适圈外,不满意感能带来高绩效!”;赶集网某负责人说:“仅仅靠员工满意度带不来高绩效,员工满意度是员工绩效的必要条件而不是充分条件!”为什么知识密集型、技术密集型的企业反而不提人性化管理,而是一种略带压榨式的管理方式呢。我想这可能基于以下几个假设:高级知识分子不比那些学历低的人员,他们心气高,忠诚度低、贪图享乐、想赚大钱、不干活、谋高官……。貌似更加X人,那既然这么认为了,我想他们就成为这样的人了。这里还要提一个问题,员工满意度高如果不是绝对的带来员工高业绩,那么战略地图的一些理念可能在国内不太适用了,同时,员工满意度高是不是就会忠诚度高,这好像也不对,因为员工的忠诚度往往跟上级的专业权威、人格魅力更为相关,薪酬、晋升、培训等也只是降低了不忠诚感,而非提高忠诚度。所以就可以理解,一个老大离开了,他原来的下属也很可能会离开投奔他去了。

 

我想企业请咨询公司做项目,无非就是要提高管理的系统建设水平和管理能力,当然后者我们反而做的少了些,从而使这个系统运行起来往往出各种各样的问题,并涉及到企业内部利益纠葛,难以发挥作用。但是,我们又是无能为力的。高绩效的团队的打造,我想绩效管理体系的建设和推广只是必要条件,而更多的是不要把这个体系看得太重,这里日本丰田的经验可以帮助我们理解,要关注平时的绩效改进,持续的改进,就相当于我们所说的绩效管理循环里的绩效指导,绩效结果反而不再那么重要了,而反观中国很多企业,却把绩效结果看得很重要,而那个重要对于企业而言也不再重要,因为都成了过去式了,而对于员工拿多少钱确实很重要,而这一点,企业也不太关心了,因为也是既成事实了。总归就是管理者的不作为,或者说技能不行,难以作为,最终演变成绩效结果的“权术和政治“,而非踏踏实实的去把工作过程做好,这一点,我们确实比日本人做的差。讲到这里,我记得在我之前的文章《鞍钢宪法那些事儿》里提到,日本的质量管理专家石川馨曾说:“日本的QC,实际上也借鉴了中国的《鞍钢宪法》。”所以,我们再重温一下鞍钢宪法的内容:“干部参加劳动,工人参加管理;改革不合理的规章制度;工程技术人员、管理者和工人群众在生产实践和技术革新中相结合”。

 

我们早先丢掉的东西在别人那里发光发热,反过来还叫我们很无奈和眼红,其实这真的很悲哀!

 

……(未完待续)

 



评论


发布者 zlq
2013/8/5 13:37:23


企业高绩效

发布者 擎旗企业通信
2013/8/5 15:44:55


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