导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
畅享博客 > 侠客行 > 绩效管理 > [原创]组织与发展系列(十二)---企业绩效困境与破解之法 (入选推荐日志,加10币)
2013/8/8 13:21:54

[原创]组织与发展系列(十二)---企业绩效困境与破解之法 (入选推荐日志,加10币)

 

在企业里做绩效体系设计有好多个项目了,但是后期企业能够运转好的屈指可数,比方我做过的某电气公司项目,他们对于绩效考核过程中要求比较高,探讨比较深入,各级管理者参与感非常强,整个企业的企业文化氛围、干劲和团队意识都比较强。所以,在应用我们的绩效管理体系下都比较坚决,更为重要的是,他们有每周生产协调会,每月的经营沟通会,把绩效检讨这一方式嫁接进去都比较顺畅。再者,他们领导比较强势,一定要推这个东西,上下一心,有问题可以继续优化,但是先要僵化,再优化、固化的方式,学习华为,我们也感觉比较欣慰。但是话说回来,绩效管理运作起来是要花费管理成本的,要求越细越纠结一些事情,就会越折腾。我始终在思考,如何去更好的把绩效这件事情落地,如果仅仅是这个题目,那我们可能还得拔高一点,为什么要做绩效管理体系?根本在于如何更为有效的保障客户价值的实现,也就意味着企业不能丢失机会,内部协调高效,内外形成一个有机的循环,道法自然的状态!我比较欣赏日本企业的做法,但是日本企业也是有内在文化机制决定了,绩效改进不是代替而是偏重于绩效考核,因为我们的目的在于成功,而不在于考核结果。

反观其他一些企业,特别是国有企业,绩效考核基本上形同虚设,为什么?因为这又与其他的问题纠结在一起,内部员工能上不能下,能进不能出,既然不能淘汰,我考核半天,得罪了人,干嘛呢?说的深点,国有企业的弊病,这种委托代理机制,大家都来淘金,干嘛不给人活路呢,又不是自己的企业。所以,国企我认为是没有希望的,绝对是熵值耗散理论的代表。就算是这样,但是他们表面功夫也是做得不错,在最近山东某管道公司做项目期间,我把他们的绩效考核文件拿来参看,发现他们的指标非常细,非常多,以至于没有计算法则,只是摆在那里,当一个行为手册的感觉。还有,记得以前跟孙总去吉利汽车考察,他们的每个汽车大区内的绩效考核非常细,也已经做到了IT化,指标非常多,非常量化。这两家企业有相似之处,在哪里?其实根本就在于他们的绩效考核概念是在“量化”上做文章,但是,你想想看,如果什么都量化了,还要你管理者干什么呢?所以,他们的问题基本上都是失去了管理重点,不知道该管什么,只知道有很多指标,但是选哪些指标,都不是非常明确。这就意味着,其实很多管理者不想管,不专业,希望借助量化的东西,省省心。反而是让我们引以为戒,提高警惕的。

所以,怎么去梳理这些指标的东西,把管理重点理清楚,可能战略地图是一个很好的工具。战略地图是什么,怎么来的我就不费话了。但是,这里面我要讲讲,它是怎么去梳理战略和承接指标的。我想,战略地图你不能倒着思考,先有学习与成长,再有运营、客户到财务。而是先考虑我们要什么,财务维度,基本从管理的角度强调两点,一个是盈利性,一个是成长性。往往很多企业,在考虑盈利性方面,会提出成本降低主题,但是如果是海底捞会这么提吗?他是强调细致入微的服务,可能是“不计成本”的服务,所以他也会强调盈利,而是比较人性化的盈利,可能会提最大化个性化客户价值下的成本优化主题,会比较复杂一点,可能也会不提。他可能会重点在于成长性,也就是收入的提升,这就要求门店的扩张,人员的膨胀,客户的增多,客单价可能是海底捞更为关注的,就是以服务换取更多的客户直接购买、相关购买,推荐购买等,期望获得指数效应。对于客户层面,其实有很多很多的主题,我想无论卖什么,客户都会关注两点,一是质量,一是价格,也就是会有一个性价比的考量。但是就是这样的基本要求,现在像乳粉行业、餐饮行业,很多都不能保障食品安全。但是,对于企业自身的要求,可能根据实际的服务要求,可能还存在物流运输时间要求、客户最终的满意,市场占有率、客户的品牌价值等等,但是有一种倾向,就是求多求全,我认为片面是美,全面反而失去美感,也就意味着凋零,没有重点。客户喜欢有重点,有卖点,有亮点的东西,反而不喜欢多功能平平庸庸的东西,因为在客户大脑里留不下深刻的记号。至于运营层面,我想还是考虑客户价值实现的主价值链如何安排的问题,然后再考虑实现这些要求人员应该如何学习和成长的问题。上一篇也讲到,客户满意度是不是一个学习与成长的阶段性目的,还需要探讨,我现在有些糊涂,总而言之,是需要人与企业环境或者说文化的水乳交融,保证人不仅仅受制于自己的私利,更受制于群体的行为!这一套逻辑在企业里是可行的,因为和战略联系在一起了,需要顾问深刻认识行业,企业,老大的想法,引导并实现一种满意的沟通过程,基本上咨询的价值也就实现了,我想,更多是我们去向企业学习行业知识,战略应用等等。

德鲁克说过,管理不是逻辑,是实践。但是,我想,在我们还未真正实践的时候,请拿出你的逻辑!

……(未完待续)

 



评论

以我的经验判断,博主还没有找到绩效之本

发布者 ajx-1
2013/8/10 12:01:53


请教绩效之本啊

发布者 wayjenzw
2013/8/10 12:08:11


愚以为:如果你咨询过,但是没有带来效果,这个事实本身就说明没有识别和利用好真正的东西。绩效之本在于识别方法和目的哲学关系,此为其一;找准利益和平衡,此为人性之二;如何利用,即方法论,此为之三,有此三点可以做好绩效

发布者 ajx-1
2013/8/11 13:14:35


效果倒不是没带来,我想绩效之本您说的还是太长太全面了,就不美了,也还是没到本上。我想绩效最根本的就是在明确目标和标准过程中达成契约并使员工为之努力而有成就感的过程,结果并不重要了。而如何明确目标和标准,关键在于梳理目标之前的关键控制领域,而战略地图在这里是有价值的。

发布者 wayjenzw
2013/8/11 15:56:20


组织绩效推动个人绩效而不是相反,这就是目的和方法的哲学关系

发布者 ajx-1
2013/8/12 7:31:25


个人绩效其来源必然在于组织赋予的双方认可的任务、目标等,不可能是简单的自下而上,绩效自然有,可是是组织需要的吗?

发布者 wayjenzw
2013/8/12 10:26:08


不清楚你想表达什么

发布者 ajx-1
2013/8/12 11:26:55


搞绩效有时候像搞分赃会。

发布者 springwarter
2013/8/15 15:25:23


现状可能是分赃,但绩效的价值不在于此

发布者 ajx-1
2013/8/16 8:27:36


我们在设计绩效考核方案的时候
不能用最好的、最先进的绩效考核工具
而是要根据企业文化和实际情况
量身定做最适合企业运行的绩效考核方案
所以说,绩效考核做不下去,变成形式化的东西
企业有责任,设计者也是有责任的

发布者 楚男058
2013/11/12 15:46:48


您还未登录,不能对文章发表评论!请先登录