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2013/12/6 11:39:23

[原创]向阿里巴巴取文化经 (入选推荐日志,加10币)

 

创业型的公司经常会出现人才缺乏、员工流动率较高、薪酬给付水平有限以及未来发展的不确定性因素较多等现象。综合以上种种,公司的领导者往往会走向“变态,当然他要在员工面前保持一种风范,比如严肃、神情自若、豪情壮志、许诺等。但是,当他独处时,内心的挣扎和痛苦将持续地袭来。企业还要不要做了?每个月的费用支出如流水,业务的拓展尚未起色,这种压力不是一个普通人可以承受的。俨然一个疯子忽悠一群傻子,在一种处心积虑与机缘巧合的双重作用下企业可能跨越创业期,走向一种相对稳定地成熟期状态。下文以我咨询过得一家民营建筑设计公司为例,并与阿里巴巴的文化管理相对比,期望能够对一些快速发展的企业管理者有所启示。

1、管理现状:没有最乱,只有更乱

2012年年底,我参加了一家民营建筑设计公司的人力资源管理咨询项目,这家公司300多人,每年合同额2个亿左右,回款约8成。项目主要内容包括组织结构设计、岗位职责梳理、薪酬体系设计以及绩效管理体系设计。但是,当我真正在客户方公司开展工作时,发现在这里上班的每个人面带严肃之色,似乎工作是一种折磨。同时,部门之间经常开会,好像有处理不完的事,老板不在家一切就都乱了。老板经常去美国,回来就会发现很多项目老是有问题,要么谈不下来,要么谈下来做来做去N多遍,内部产值倒是不少,可是客户并不认可,那些产值就是无用功,花的是公司的成本。而在这个企业里最受尊重的技术副总由于与老板在诸多问题上没有达成一致,辞职了,这对这家公司而言实际上是一种非常大的损失,可在老板眼里或许是一种解脱。因为很多“新欢相继入驻公司,包括项目管理负责人、运营副总、人力资源总监、财务总监等。老板希望自己能在这些专业人才的帮助下,让自己能够轻松下来,然而,事与愿违,他发现很多事情是越来越乱,越帮越忙。

人员虽然不多,但是经营的业务较为复杂,比如咨询经纪类业务、设计业务、建筑施工业务、业务托管业务等等。每项业务都以事业部的形式出现,独立核算。能够给公司带来正现金流的主要是设计业务、建筑施工业务。咨询经纪类业务还在发育期。业务托管业务主要看老板关系进行拓展。公司的销售职能不在事业部内,单独成立销售部,很显然,老板就是故意为之,因为如果销售功能归属事业部,很大可能他们会集体出走,老板出于风险考虑,自己造成了内部的耗散。这种考虑不能说错,但至少说明老板在别人追随自己方面还没有足够的自信,又如何做大做强呢?

老板属于政府官员下海,业务经营的一直不温不火。但是,契机出现在汶川大地震之后,政府在学校、医院等单位的抗震加固检测、设计与施工加固方面的预算投入明显加大。由于老板与政府部门良好的感情基础,所以,在区域内拿单能力还是比较强的。但是,市场化业务占总业务部的比例仅在30%左右,政策风险较高。未来怎么样?貌似是心里没底。政府的项目越做越少,终会做完。全国的市场化业务拓展又和公司的战略布局、资源有关,需要老板做出抉择

更为要命的是,这个企业里的员工司龄在3年以上的不超过5人,包括领导层在内。企业文化或者说老板文化已经被稀释殆尽,重建的努力在业务流程不清晰,部门本位主义等现象面前已经轰然倒地,不能为继。剩下的老员工真的能力就强吗?也不是,但是凭借那种亲情优势索要更多的年终奖。新来的员工能力就差吗?也不是,但是要不上价或者说没人真正关注到他们,也让他们来去匆匆。每年年底的年终奖成了老板与员工的分肉夺食之争,这样的局面又何谈凝聚力呢?

整个企业的表现形式就是乱,拿单能力尽管不强,但是人人都好像忙得不可开交,这说明问题多,需要协调,各种协调。好多单子都需要老板出马,不然是拿不下来的。这说明一是员工的能力还上不去,因为销售部并不是专业人员,在与客户交流的时候难免会有失水准;另一方面说明政府资源不是一般人员能够撬动的,老板存在的价值体现的尤为明显。老板开各种会,我也参与过,每个部门负责人要么说不出什么,要么空降兵大说一通,驴唇不对马嘴。老板也把政府工作报告似的讲话传统移植到企业中,搞得好像很高端,其实都在浪费时间。老板自己也知道企业有很多问题,自己的能力也驾驭不好,请了很多外脑,也积极与同行或其他业界资深人士沟通交流,一会儿学东一会儿学西,回来就想应用,结果搞得企业四不像。自己被一些外脑忽悠的找不到北,投入了大量的资金,结果也不理想,老板就不请了,但是更加苦恼。2013年定的最低业绩目标肯定是达不到了,如果说目标值是合理的,那么只能说明企业耗散到一定程度了,如果没有强大的正能量注入,企业要想有较大的提升很难。

2、核心问题:文化稀释,管理薄弱

企业老板一开始的需求表现为培训,老板表达了一种观点:企业整体的效率不高,人员比较混乱,执行力较差。希望通过培训来提高员工技能,增强执行力。我不知道为什么最后这个项目就做成了人力资源咨询项目,开展之前提到那些内容。在我看来,这个企业首先应该解决企业文化的问题。由于企业在汶川地震后出现了业务的大提升,人员规模也急剧增多,文化浓度一下被稀释到了毫无味道的地步。很多创业型的公司都比较类似,往往需要老板自己的特色或者个性带动整个企业的员工心悦诚服的前进。没有人会否认,阿里巴巴已经被深深地打上了马云的烙印,如同乔布斯之于苹果、马化腾之于腾讯、李彦宏之于百度。每一个公司的崛起,大多由其创始人的身份和性格定义着这家公司的企业文化——马化腾是腾讯最大的产品经理;李彦宏是百度一号技术狂人,马云则是阿里巴巴的“精神领袖”,华为的狼性文化与任正非的军旅生涯也不无关系。而这个企业,老板以前是政府官员,表现出一种稳重、审视、严谨的态度,他也不是专业出身,得不到专业设计师的充分尊重。企业没有明确提出自己的核心价值观,只是把自己的企业愿景描绘了一下,用比较古意诗句形式呈现,没有一定学识的人好像还看不懂,那么你又指望谁去认同和践行呢?

公司在发展中去加深企业文化的宣导和实践,再通过实践提炼企业文化的内涵,这是屡试屡爽的做法。比如阿里巴巴从最初的简单文化提升到独孤九剑再到六脉神剑,不是自学自画,而是在实践中员工真正体会和共鸣到的东西,这种东西就是做所有事情的宗旨和原则,不论老问题还是新问题,按照这种方式去处理就不会有大的纰漏。而这家企业在快速的发展过程中,没有总结,没有提炼,或许公司业务的提升是政策的盛宴,自己并没有努力多少,也没有比以往创造多少附加值,提升产品品质。所以,文化内涵并没有得到多少提升,反而随着员工的增多锐减了。文化没有浓度,企业成了各路神仙周游的场所。企业的人力资源管理并不专业,还处在人事管理阶段,在企业的地位也不高,成了专业部门负责人的出气筒。比如他们会向人力资源部门抱怨招不上人来,人员能力太差,培训不够,待遇太低等等。阿里巴巴也遇到同样的问题,动辄就是招聘上千人,随着员工人数的倍增,阿里巴巴企业文化和价值观面临着被稀释的危险。为了贯彻企业文化,对新入职的员工,阿里巴巴提供一系列企业文化方面的系统培训,包括对普通员工的百年阿里、百年淘宝、百年支付等入职培训,以及针对销售人员的百年诚信、百年大计培训。同时,还特意为新员工设置3个月的师傅带徒弟和HR关怀期,而在入职6~12个月的时候还可选择“回炉”再造。

这家建筑设计公司的老板雇佣了很多高价的空降兵,期望于他们发挥较大的作用,帮助自己和员工提升到一个新的水平。但是,空降兵貌似想复辟自己原来公司的一套,每个人如果都有此想法的话,那么合力根本就不在一个方向。老板如果没有力挽狂澜,信服于人的能力,是根本摆不平的。阿里巴巴在处理这方面问题的经验是制定“降落计划”,就是针对新高管的关怀计划。新高管加入阿里巴巴3个月后,集团负责人会和他做一次“回炉”沟通,并在公司内部找到一个与他经历、级别相似的伙伴,帮助他解决困惑。针对高管,阿里巴巴还有一个组织部。组织部定期进行讲座,也会组织考察,这是很好的团队建设活动。在脱离工作的两天里,新高管可以和老管理人员沟通,大家也可以互相对照。同时,很多人都说80后不行了、90后不行了。但是,很多80后却说70后不行了。这个世界上,是年轻人出了问题还是那些自诩的老资格有问题?显然,80后、90后应该是没有问题的,他们出生在信息爆炸的时代,出生在物欲横流的时代,出生在自我主义中心的时代,而造成这个局面正是这些所谓的老资格。企业只有去开发人力资源管理的职能,充分利用好年轻人的特点,才能走向成功。

相比于华为的成功,阿里巴巴相对于多数人而言更具有可复制性。通过各种资料表明,马云很重视企业文化工作。他非常聪明,把自己的价值观通过人尽皆知的金庸武侠文化传导到每个人身上,从而形成了企业文化,最大可能得到广泛的认同。马云的办公室叫“桃花岛”,会议室叫“光明顶”,洗手间叫“听雨轩”……马云要求每一位阿里巴巴的员工都必须有一个“花名”,这些名字中包括“令狐冲”、“黄蓉”、“乔峰”等等。每逢盛会,员工们就要根据自己的花名去加入不同的帮派,一起争夺这“天下第一帮”的称号。每一帮派都早已打乱了原来的层级关系,所有“店小二”会忘记自己究竟是领导还是属下,而原本处在最基层的员工又会一跃成为帮主、副帮主,统领原来的上司。看来,武侠文化中的正义感和团队精神已渗透到了阿里巴巴员工的一言一行之中。这种文化似乎让很多大型企业组织官僚体系导致的效率低下的问题在无声无息中得到了很好地解决。阿里巴巴的新员工能够见到马云的次数很少,因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快,在阿里巴巴内网上,如果他们对某位高管的发言不满,他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。现在这种人际影响力的绩效实践在越来越多的企业中得到了应用,这对于打破层级和部门壁垒起到了非常好的作用。反观这家设计公司,政府官员的等级观念深入人心,部门本位主义特别明显,责任的推诿和扯皮是家常便饭,一切难题都得靠老板来拍,拍来拍去总会得罪一方。如果说这是组织管理者的无能,倒不如说这是由管理机制畸形导致的。如果老板有魄力,就要解放生产力,释放每个事业部单元的活力,使每个人都成为“老板,让每个事业部成为真正自负盈亏的事业部。担心员工离职本身就是件愚蠢的事情。我认为每一个企业老板都不要认为员工是你自己的资源,他是人力资源的主体,他拥有出卖给谁的权力。一个人进入企业,你的想法就是在他离开时能够让他价值最大化,也就是说在这个企业没有白呆。马云鼓励员工出去创业,目前老员工中有很多都已经自己出去创办公司,当然,有很多现在也都是在和淘宝做生意。对比下来,不得不说老板的境界和胸怀决定了这个企业能走多远,做多强。

企业文化是很虚的。如果没有行动,没有可感知的东西,每个人都不知道怎么做,最终只会是墙上文化。阿里巴巴却提出了虚的事情要实做,实的事情要虚做。我认为马云已经把企业文化理解的非常到位了。中国是一种人情社会,用制度管人不是说不行,可能对于富有创造性和自由度的创业型公司而言就有点格格不入了。实的事情虚做有点类似华为的灰度,水至清则无鱼,不要僵化和刻板。而虚的事情实做就有点不凡了,因为虚的东西都是不好拿捏和琢磨的,如果要做好就要通过一种广泛认可的载体,让它发挥作用和产生价值。谁来负责这种事情呢,我想必定是企业领导人和管理者,虚的东西,不好量化的东西反而是最需要控制的问题,也是“温水煮青蛙”缓慢刻度增加的致命问题。

3HR管理:无所作为,机制缺失

企业文化在企业管理中的指导作用不言而喻,尤其在人力资源管理方面,因为人是企业最富创造性的资源,可以是成本,也可以是资本。让人成为成本或是资本的关键就是人力资源管理机制是否科学,企业文化是否具备驱动性。

在招聘管理方面,该公司的人力资源管理部门对于企业发展的战略支撑作用没有显现,一方面是企业发展战略缺失,难以给予人力资源管理一些思路;另外一方面是人力资源管理者自己还没有花心思考虑人力资源如何对公司战略发挥作用这个命题。他们的时间很多都用到了常规的校园招聘和临时的招聘计划完成方面。尽管招聘有表格,面试有安排,但是员工使用单位对招聘人员的满意度并不高。这说明招聘有效性还存在问题。如何选人呢?企业的面试官多数都是依据应聘人员的学历、毕业院校、工作经验与笔试面试成绩。当然,一部分企业已经运用情景模拟中心手段来选人,在选拔科学性上前进了一大步,这要求人力资源管理人员要比较专业。然而,我认为招聘工作似乎少了些什么。阿里巴巴在招聘的实践中,寻找很多相同价值观的人。如果应聘者被发现不是这种价值观的人,再优秀也不予以录用。这种在人员进入企业源头就进行控制的做法看似比较麻烦,实际上是最大化降低用工风险最好的手段。

在员工培养方面,这家企业的现状无异于自生自灭。员工入职培训、在职培训工作并没有多少资源投入。老板可能心血来潮,请一些培训公司的老师,教授之类的人物大讲一通,对员工的帮助实际上没有太大意义。这点我们还是可以向阿里巴巴学习,它的用人理念是:“人在用中养,在养中用、“老人用新事,新人用老事”。要给与员工尝试和失败的机会,如果待遇不是那么吸引人,唯有情感和事业才能让他们感觉到自己的价值。当然,面对新的环境和问题,老人去做新事,新人去做老事。颠覆性的行业,新人用新事,非颠覆性的行业,新人做老事,老人做新事。这些都是企业发展与员工发展很好的经验总结,在这家公司或其他创业类公司中都能很好的应用。

在绩效管理方面,这家公司在我们来的时候根本就没有绩效体系,管理更多是一种无形的承诺,基本上等于毫无承诺。部门和员工绩效指标也没有,当然,我们也不能迷信指标体系。如果一个企业只能通过绩效指标来驱动员工的工作,那将是非常悲哀的事情。在业绩持续低迷之时,员工内部的衔接和配合上也并未多高效,设计图纸改来改去都得不到客户的满意,花去的时间和人工谁来埋单?单纯的指标体系进行绩效管理当然有好的一面,那就是将工作的重点予以明确,达成了双方认可的契约。不好的一方面是员工在一种压力驱使下工作,显然不如那种被尊重和使命前提下开展工作更有效。在阿里巴巴旗下各个公司内部每个季度的考核里,员工的业绩考核分两部分,一部分是跟其他公司一样的“绩效”,还有一个就是价值观部分,各占50%。价值观部分的50分由员工自评加上主管对他的评价,最后的分数再加上人力资源三方来最后评定的。马云认为,三方评定可以确保分数是比较客观公正的。对于这种价值观引入考核的评价我认为是非常睿智的。这就是我想说的那种绩效状态,人不仅仅是以KPI驱动,而是看你具不具备真正企业需要的品质,价值观驱动往往是更靠谱,更所向披靡的做法。

在薪酬管理方面,这家公司由于涉及多个业务线,其实也就是整个产业链都有布局,自然各型各色人都有,比如建筑设计师,土木工程师,项目经理等。但是一个高级设计师与一个高级工程师的市场给付价格相差甚远,做到企业内部的公平性非常困难。高级知识分子的个人意识非常强烈,“自处不留爷,自有留爷处”的思想比较明显,谈不来就离职,他们的谈判优势往往使老板做出不得以的让步。每年年终奖发放的时候,老板和几个事业部总经理进行关门会议,根据各自部门的内部产值贡献进行平衡。但是,人员多了以后,很多人老板都已经不认识了,他往往会觉得一种无力感和压迫感。阿里巴巴的员工其实薪酬待遇也不高,只有到M5以上的人员才是相对高薪的。其他人愿意留在这里已经不单单是那份工资了,有人讲过一个阿里巴巴的故事。一位女士在原单位每个月的薪酬待遇在3000左右,干了良久,不见起色,怒,遂离职。之后经人介绍,入阿里巴巴,几月之后,问之待遇几何,依然3000左右,喜形于色,言:我为中国互联网事业做贡献。故事真假暂且不论,这充分说明了企业文化的魔力,说洗脑也罢,说认同也罢。总之,这种激励效果远远大于工资,也高于奖金的一时之快,是企业最低成本获得的最大工作热情。

4、奔向理想:化解冰冷,爱意绽放

我认为阿里人正在努力尝试使企业管理达到一种状态,这是我孜孜不倦予以追求的目标,也是众多创业型公司需要理解和学习的地方。那就是:企业不是冷冰冰制度、流程堆砌的大厦,每个人也不是附着其上的机器人。劳动的美好在人与人沟通中生长出来,让所有员工都充满爱,让制度和体系里面都有心灵的花朵盛开。

让我们对严肃、僵化、呆板、抵制变革等企业氛围保持警惕,对激情、活跃、创新、拥抱变化形成习惯,让领导者先去勇敢的做到这一点。我想,到那时,员工的执行力绝对不是问题,问题就会转向企业未来的发展方向,老板有没有战略思维并有能力把企业带到更远的地方。



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