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2013-6-1 12:36 | [原创]精益生产本质解析

 
  曾几何时,“精益生产”这个词响彻大江南北,但是十几年过后慢慢沉寂。而和这个词紧密相关的公司:丰田汽车,任然活跃在世界各地。为什么精益生产的热潮在中国退却了,但是丰田公司的汽车任然热销世界,并且一次次的将美国公司至于死地,让美国的通用破产倒闭?
肯定是中国人误读了”精益生产”这个概念,没有领会到这词的内在精髓。所以“精益生产”成为一时的热潮,并在中国没有落地和发扬光大。以笔者个人有限的理解来解读“精益生产”这个词后面的含义,希望给国人有些启发。
“精益生产”这个概念误导了整个中国人,也许是美国和日本有意为之,故意加了一个“生产”的概念,同时国内的所谓专家,以及咨询公司也以讹传讹,让”精益”思想和丰田管理体系相差万里。随便翻开涉及到丰田和精益生产的书和所有教材,通篇讲的是“现场管理”即所谓的生产,告诉你怎样做你就能达到精益生产了,是这样吗?
 精益生产个人觉得应该……
编辑 | 阅读全文(1996) | 回复(3),ywp7812992 发表于 2013-6-1 12:36
关键字:流程会议
突然有领导参与会议,怎么开?
在咨询项目过程中,一些会议会突然的穿插进来一些大领导,如果没有应变能力,轻则可能将这个会议搞砸,重则影响项目的生死。如何做好随机应变,避免出现重大的会议危机,这里做一个简单的探讨与思考,并通过案例进行阐述。
咨询中有很多不确定性和风险,其中在会议中就会遇到。正常情况下,大的会议一般准备准充分,发生突发事件的可能性比较小,除非是议题以外的事项。比如重大节点和里程碑的汇报等,甲乙双方都非常重视,风险基本上会被排除。但是通常的一些过程会议,存在相对来说的正式度不足,准备度不够的情况会议遇到比较大的不确定性。尤其是突然会有一些关键的领导要求列席和旁听会议,这时对会议的影响度就会比较大。但是如果做到以下几点就本上就可以掌控整个会议的进程和结果。
首先,每一个会议除非是漫无目的的讨论会,都应该有一个鲜明的主题,即今天的会议内容是什么,希望达成什么目的。如果可能最好是会议开始的时……
编辑 | 阅读全文(673) | 回复(2),ywp7812992 发表于 2017-1-17 11:18
从“日本人租1500亩地”探讨产业链
 
前段时间微信被一篇文章刷屏了,名字叫日本人租了1500亩地,闲置5年任荒草疯长,但结果让中国人大吃一惊,文章引起了网友的热议。文章大致内容是日本人(日本朝日啤酒公司、住友化学和伊藤忠商事三家公司(均是日本顶尖公司)引自原文)在2006年租种山东莱阳1500亩地,租期20年,首先撂荒了5年,在地里养牛,5年后通过科学种养,牛奶卖到22元一升,草莓卖到120元一斤。文章结尾总结到:“时下,食品安全成为国人之痛,也自然成为外企的牟利商机。而日企的不打农药亏5不是笑柄而是警钟,正视和利用这一现实,从加强环保农业开发入手实施源头治理,这或许是促进农民增收和确保食品安全,让中国农业和中国农民笑到最后双赢之策
文章出来以后引起很多网友回帖,统计了一下有以下几个典型代表的言论:
1、  中国人太短视,只注重眼前利益;
2、&nbs……
编辑 | 阅读全文(3977) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2016-7-22 23:32

2016-5-18 16:06 | [原创]职位颗粒度探讨

 
职位颗粒度怎样设置比较好?有些职位颗粒度很粗比如产品经理,有些很细比如财务,涉及到员工数量,大量的员工怎样通过职位来管理?在咨询项目中经常会遇到客户在这方面的疑问。
站在企业发展的角度来看,开始是没有职位这个概念的。决定企业组织架构的是首先是业务搭建的,从商业模式、战略、业务流程来搭建组织,是以客户为导向业务流程组织来搭建和设计的,这个时候我们没有看到职位,只有业务流程和支撑组织。除此之外还有一种纵向设置,这是按照传统的工业组织管理的金字塔式结构来设置组织,其特点是功能化条块设置。按照职能模块切分来设计组织,这个时候就会有职位(有些习惯叫岗位),按照条块来切分的时候就会有大职位和小职位。小职位价值不高,分工很明确,很细,比如财务里面有各种会计职位,负责成本、负责预算、负责资金,负责税务等,通道不是很长,通常我们会将这些职位进行合并成为一个大会计职位。另外一种就是责任很重大,事情很……
编辑 | 阅读全文(1411) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2016-5-18 16:6
自从踏入咨询这个行业以后,发现自己看问题的角度和其他人会有所差异,因此也就会发现很多有趣的人和事。

去年负责一个咨询项目,在访谈的时候碰到一个客户的中层管理者,我们暂且叫他为A君吧。A君曾经在外企做过售后,最后成为售后经理,后来被我服务的这家客户挖过来做客服总监。访谈他们的流程的时候,发现他思路清晰,框架和逻辑都有,也拿出了一些PPT展示给我们看他对于未来售后的定位和规划,很健谈。感觉相对与其他中层,职业素养确实高出一个台阶,第一接触给我们留下了比较好的印象。
第二次接触的是辅导他们部门梳理职责,在沟通的过程中,他首先将职责、职位等一些概念在他的理解上教育了我们一遍。花了2个小时,……
编辑 | 阅读全文(2083) | 回复(1),ywp7812992 发表于 2016-5-17 11:21
在咨询项目中遇到一个比较有代表意义的流程梳理案例:产品试用流程梳理。这个案例流程的梳理系统性的解决了客户从销售到财务全过程端到端的问题,并将之梳理拉通,取得了非常好的收益。
背景与起源:案例中的公司是一家设备生产厂商,属于典型的BTB销售企业。这家公司在起家时,为了获得销售机会,大力推动销售员和潜在客户(厂商)进行关系营销,以便将设备打入到客户中去。只要客户提出产品试用,那么就说明销售已经成功了一半,加上国内厂商在产品价格上的优势和相对国际大厂的服务敏捷度,因此逐渐在市场上打开了销路。几年以后一跃成为年销售额10-20亿的中型企业。销售人员也随之增加到300多人,产品销售涉及到港口、运输、工矿、冶金等多个行业。
问题点:随着企业规模的扩大,部门的扩展,人员的增多,以前运用的得心应手的产品试用流程,现在出现了一系列的问题,表现如下:
1、 试用产品协调内部困难。销售提产品试用时,没有现成的产品,需……
编辑 | 阅读全文(1814) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2015-11-25 22:29
作为企业管理咨询顾问,接手一些其他咨询公司的烂尾组织变革项目,发现烂尾项目有个共同的特点:变革预期目标不能达到,变革项目失败,组织变革变成组织名称变化。曾经和深圳一家上市企业老板沟通的时候,这家公司的老板悲情的说:我站在800米的高空大声疾呼,前面有悬崖,然而却只能眼睁睁看着自己创立的企业像一列刹不住的列车开到悬崖下。后来从证券报披露的信息中了解到,这位老板于去年9月份在股票市场将自己的解禁4000万股套现走人,在业界留下一声叹息。
       博华咨询将以上典型的案例称为“组织智障”,组织架构调整以后,很多企业都会表现出组织智障,通常的特征如下:
1、 领导认为组织架构调整发布了,同时相应的组织职责也做了说明和宣讲,被调整的组织所属员工就会自动自发调整所属的工作;
2、 人是有习惯性,调整后组织所属的员工依然按照原有的工作惯性,习惯……
编辑 | 阅读全文(1488) | 回复(3),ywp7812992 发表于 2015-10-14 11:30
 案例背景:来自于一个客户的案例,这家客户是工业自动化设备提供商,以下简称为“设备公司或公司”,早几年抓住市场机遇,通过渠道代理快速发展,在市场上获得了巨大的成功。如今产品技术已经相对成熟,门槛大大降低,全国市场上大概有300多家竞争厂商,现在市场竞争激烈,进入到拼刺刀的阶段。由于公司起家和发展是通过代理渠道,代理商普遍实力不强,但在当地有比较好的人脉关系,通过关系型销售获得订单。公司的产品分为低、中、高档大致的层次,并且低档、高档产品已经实现标准化生产,但是中档产品面临客户需求差异化的要求,主要是结构的方面,在生产端表现的订单需求就是“非标生产”,这家设备公司将其简称为“非标”。
生产难题:非标生产在很多设备制造型企业都会存在,但是这家公司却痛苦不堪,主要表现如下:
1、订单交付时间紧张,客户订单交付时间大致在……
编辑 | 阅读全文(1688) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2015-4-13 10:19
关键字:IT与流程
笔者曾经为一家在深圳的上市企业提供咨询服务,这家公司是一个集团性质公司,有下属13家子公司和分公司,分子公司都有完整的产供销体系和独立核算,但是都由集团财务统一管控,属于比较典型的集团管控模式的管理机制。
这家公司在财务和采购以及行政部之间有一个比较头痛的问题一直难以解决。因为分子公司有一定的自主权,有自己的产供销体系,因此每个公司都有自己的供应商和采购部门。分子公司采购了了相关的原材料,但是需要统一到集团财务来付款。
具体现状是这样的,每个分子公司下单采购,供应商送货到分子公司的仓库,同时将送货单给到分子公司仓库签字,留底以后供应商带回送货单,并根据送货单的金额和合同约定开具发票,按照月结方式收款。
   分子公司的财务部需要专门的一个女孩子来负责采购对账,尤其是月末这一周需要加班加点的匹配订单、送货单、发票,匹配过程中会出现三个单据对不上的情况,需要分子公司对账的女孩子反……
编辑 | 阅读全文(3699) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2015-2-9 22:25

2015-1-18 10:02 | [原创]2015-小米的顶点

    2013年末,雷军与董明珠的打赌5年后产值超过1000亿,超越格力,成为了2014年这一年来企业界的话题。2014年年末雷军说实现了743多亿的产值(根据雷军一贯的吹牛逼习惯,数据的真实性有待考证),按照每年翻一番的速度,好像2015年超越千亿指日可待。但是笔者认为2015年可能是小米的增长的顶点。
首先来谈谈所谓的互联网思维,雷军将他定位为:专注、极致、口碑、快,笔者只能用两个字来总结,“忽悠”,小米手机和这四个词都不搭边,稍微靠边一点的就是所谓的“口碑”,前期米聊确实聚集了一批人,对于小米介入硬件提供了便利,如同魅族通过MP3聚集了一批用户,为后续研发M8聚集了人气如出一辙。接下来都是借助互联网低成本的吹牛逼,营造话题和关注度。小米硬件设计和做工工艺在业界也就是个70分水平,刚及格。但是消费者却有趋之若鹜原因在于……
编辑 | 阅读全文(3973) | 回复(2),ywp7812992 发表于 2015-1-18 10:2
 
近段时间以葛兰素史克、高通、微软、福喜等为代表的美国企业被中国政府调查。中国学习美国以相关的世贸规则为基础,以国家安全,国民健康、商业腐败为支点,开始对美国企业进行调查和法律制裁。站在大的环境下来分析,接下来这场中美之间的商业战争将会烧到哪,下一个被中国政府调查的公司可能会是谁呢?
我们需要从大的政治环境下分析,自希拉里就任国务卿以来,大肆提倡重返亚洲,遏制中国的政策,将美国60%的军事力量部署在中国周边,不断在东海和南海煽风点火,并暗中怂恿以日本为首的越南、菲律宾挑衅中国的领土和领海。其目的很简单,就是干扰中国的崛起和发展进程。
其次是美国的国策,纵观第二次世界大战之后美国成为世界上最强大的国家。其后历代美国政府和总统都致力于维护美国的世界第一综合实力而不懈努力。过程中使用各种公开的或者肮脏的手段来打击潜在对手。首先是苏联,当时苏联经济总量接近美国的60%,成为世界第二经济体。军……
编辑 | 阅读全文(7138) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2014-8-3 0:47
关键字:售后
 
    进入4月份以来,IT行业最大的新闻莫过于微软从8号开始停止对Windows XP系统的支持服务,主要是停止对XP系统的补丁更新。微软对广大用户的建议是重新购买新的操作系统。虽然是一纸简单的声明,却影响着全球数以亿的电脑个人用户和企业以及政府用户。
       作为微软历史上最为优秀的操作系统:Windows XP,曾经占据全球操作系统90%的市场份额。停止支持服务产的影响可能难以估计,对于企业来说,很多企业的IT系统的开发和集成都是居于XP系统上完成的,当时没有win7、win8,所有开发出来的软件不一定能够被新版本的系统兼容,重新开发相关应用代价巨大。另外对于个人用来说,可能感受不明显,但是中国银行业的ATM机上使用系统都是居于XP为基础的NT版本软件,后续没有服务支持意味着个人在银行的财……
编辑 | 阅读全文(2260) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2014-4-9 1:8
 
在北半球从北美到阿拉斯加到俄罗斯广袤的地区人烟稀少,植被单一。由于这一带地区靠近北极圈,环境异常残酷,春夏很短暂,冬季漫长,达到6-7个之久,冬季大片的原野被厚厚的冰雪覆盖,气温可以降至零下50度,但是在这些地区生活着三种典型的动物,驯鹿、灰熊、狼。他们之间存在激烈的竞争关系。
       驯鹿吃草,在春夏时节拼命的储备脂肪和皮毛,因此要经常迁移到其他相对水草丰茂的地方去。到了冬天草没有了,就算是枯草也被厚厚的冰雪覆盖,这时候驯鹿需要用蹄子和鹿角挖开冰雪找到些零星的枯草来维持生命和抵御严寒,同时还要时刻奔跑逃避狼的侵袭。一个冬季过后一大群驯鹿只剩下零星的几十只能够撑过残酷的冬天。
       熊也吃草、从冰雪中饿了一个冬天的熊不挑食,在春季野草鲜嫩多汁的时候也……
编辑 | 阅读全文(4704) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2014-3-18 20:51
 
       见识了很多公司,尤其是销售导向的企业(或者说是客户导向),发现有个共同的特点,研发人员最为苦逼。这种苦逼体现在每日每夜的加班,永无休止项目和项目改进,而却没有多少产出,同时总是被销售摧残,被老板逼问。没有功劳,没有苦劳,只有疲劳。
       深入调研发现,这公司的老板一般都是业务出身,深刻体会到只有订单才能存活的道理,更有老板提出销售只管拿单,后面什么事情都不用管,比如产品规格参数都不用管,要销售管理部一群小女孩子去和客户沟通,导致信息多次传递造成失真。极端的情况产品还没立项开发,订单就已经下来了,并且要求研发和供应链承诺一个月或是两个月之内交付。
       上面的案例是我曾经提供过咨询的一个客户。同时……
编辑 | 阅读全文(1960) | 回复(0),ywp7812992 发表于 2014-3-12 15:57
 
 
       历经多个项目的磨难,个人发现作为一个项目顾问,一般来说,在一个项目中至少会有三次汇报。
       第一次是访谈结果的汇报,将访谈的结果分析总结,提炼出主要核心的问题点,根据问题点开具出相关的解决方案,方案通过以后,进入到详细的方案设计阶段。
       第二次是详细设计方案汇报,详细的设计方案是基于访谈的基础上的出来的,因此还要和客户的中高层多人次的沟通和讨论,根据客户的实际情况和需求将详细的设计方案修定和补充完成。将结合了顾问智慧与客户实际的详细方案提交公司评审。评审通过以后就入到第三阶段。
       第三次是……
编辑 | 阅读全文(6811) | 回复(3),ywp7812992 发表于 2014-3-9 11:11
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