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畅享博客 > 晏卫鹏 > [原创]解决产品试用肉包子打狗的状况
2015/11/25 22:29:11

[原创]解决产品试用肉包子打狗的状况

在咨询项目中遇到一个比较有代表意义的流程梳理案例:产品试用流程梳理。这个案例流程的梳理系统性的解决了客户从销售到财务全过程端到端的问题,并将之梳理拉通,取得了非常好的收益。

背景与起源:案例中的公司是一家设备生产厂商,属于典型的BTB销售企业。这家公司在起家时,为了获得销售机会,大力推动销售员和潜在客户(厂商)进行关系营销,以便将设备打入到客户中去。只要客户提出产品试用,那么就说明销售已经成功了一半,加上国内厂商在产品价格上的优势和相对国际大厂的服务敏捷度,因此逐渐在市场上打开了销路。几年以后一跃成为年销售额10-20亿的中型企业。销售人员也随之增加到300多人,产品销售涉及到港口、运输、工矿、冶金等多个行业。

问题点:随着企业规模的扩大,部门的扩展,人员的增多,以前运用的得心应手的产品试用流程,现在出现了一系列的问题,表现如下:

1、 试用产品协调内部困难。销售提产品试用时,没有现成的产品,需要和生产协调,从现有在制品中抽调一台产品支持销售。生产的产品是按照计划来排定和采购的,没有多余,抽调一台,意味着计划、生产、采购需要重新组织安排相关资源补充一台进行生产。这样势必影响整个供应链体系的运作,所以生产制造体系非常反感。但是迫于销售是公司的强势部门,虽然抱怨连连但是最后拖拖拉拉还是抽调出一台产品给销售做产品试用。与供应链的沟通过程分散了销售的精力,同时影响了整个销售的效率,导致客户和销售的双重不满。

2、 产品送出去做试用多,收回来少。公司创立前期,为了获得销售机会,鼓励销售员推动产品试用。同时为了保持良好的客户关系,公司并不急于将拉出去试用的产品回收。但是随着公司规模扩大,300多个销售员每人手头都有少则机台,多则十几台的产品在客户处没有及时收回来,累积起来有2000多台产品在公司管控以外。每台产品价格在1万元多,一共是一笔2000-3000万的资产。前期为了获得市场鼓励试机,延期回收甚至就默许送给了客户,这种做法有可取之处。但是规模做大了,这种传统做法成为一种销售习惯一直保留了下来,问题就开始扩大了。然而整个试用过程没有完整的管控和登记,公司自己也不知道外面到底有多少台产品在试用,有多少试用完毕,有多少返回公司。反正就是一笔糊涂的烂账。主管销售的领导知道产品试用是笔历史烂账,问题积累,经历多位销售领导的手,现在已经积重难返了,新来的领导谁也不敢去捅这个篓子,免得惹得一身骚。销售员却热衷于做产品试用,因为有试用机会就有八成以上的订单成交可能,而且试用的是公司的产品,这种潜在的销售成本由公司兜底,产生的销售订单的提成自己拿,何乐而不为。主管销售领导对此也心知肚明,但是为了自己每年的整体销售业绩,也睁只眼闭只眼,过完今天逍遥自在,管他明日巨浪滔天。

3、 无人对试用过程和结果负责。以前公司的销售人员既负责销售,又负责产品在客户处安装和试用过程。后来销售觉得安装和试用工作占据了宝贵的销售时间,于是将这项工作推给售后技术人员,由售后技术人员进行安装。销售认为完成了试机申请,最后拿回订单就可以,至于后面的试机工作过程与自己无关,也不想去管。售后技术人员认为,我只负责安装调试,客户试用的好于不好与我们有关系,辛辛苦苦安装完,形成销售,提成又没有我的份,试机过程和结果也与我没有关系。因此整个试机过程怎样, 试机结果怎样没有人关注,只有销售人员在推动订单达成的过程中和客户的设备管理人员沟通才知道试用结果,如果产品表现不佳,但这个时候可能已经对销售产生了不利的影响。

4、 试用产生过重大事故。在销售人员抱怨产品试用流程,希望顾问帮忙梳理。顾问在做产品试用流程穿越访谈时,发现产品试用存在重大漏洞,隐藏了一个重大事故没被公司发现。有个销售人员在离职前一年半申请了20多台产品试用,产品金额30余万元。而试用的几家潜在客户在销售员离职以后都神奇的注销了公司。试用的产品因为找不到客户,所以收不回来,成为一笔烂账。关键是公司也没有这个销售人员产品试用的原始申请,成为一个无头冤案。通过顾问的流程穿越这件事故才被发现和暴露出来,引起公司高层震怒,老板亲自下命令彻底重整销售体系和销售流程。

5、 试用完毕以后的产品无法处理。在流程穿越的时候发现试用产品回收少还有另外一个原因。那就是产品收回来以后没有相关的处理渠道,收回来的产品淤在公司的成品仓中,堆积了上百台机器在生锈。这些收回来的产品基本上都有问题,或者是客户暴利试用使产品损坏的,或者是在试用以后客户要求采购更换的,通过半年甚至长达一年的试用,试用的产品和新产品已经不能画上等号。所以不可能拿出去再次销售。因为回收处理麻烦,索性销售人员也就没有积极性和主动性对试用的产品去做收回的工作。

研讨解决思路:在梳理完流程现状以后,顾问和公司高层研讨解决思路,在策略会上确立了几个指导思想:

1、 产品试用必须保留,需要保障出的去,收得回,算得清;

2、 过程和结果需要有人负责;

3、 梳理完成以后,需要降低销售成本;

4、 流程需要体现成本意识,让每个销售人员发挥自主能动性,自我管理。

最终流程框架:为了保障快速满足销售产品试用,顾问建议在销售体系建立一个周转仓库,叫做试机仓库,由销售专门指定人员管理,并将仓库内的产品编制成公司财产目录记录在案,在ERP系统中外挂试机仓库数据库进行系统管理。销售人员提交试机申请,销售人员直线领导审批通过以后,由销售试机仓的仓管员负责发货。及时满足销售试机的时间性要求。试机仓的产品来自于试机回收,通过修理更新以后重新回到试机仓,在ERP系统中进行冲销以后,试机流程才算结束。从而保障试用产品出的去,收得回,算得清,循环试用降低销售成本。

试机流程以前没有人负责,顾问建议根据责权利对等于原则,这个流程的责任人是销售主管领导,销售人员对试机过程和结果负责。同时建议将部分售后技术人员划归为销售部门,设为售前技术支持,专门负责试用产品的安装,调试,并跟进试用过程故障排除,售前技术支持人员还要负责试用产品总结报告中技术部分的内容撰写。同时建议给一定比例的销售提成作为售前技术支持人员的销售项目奖励。这样提高了售前技术人员的工作积极性和主动性。通过对试机循环利用无需从供应链体系中抽调在制品提供试机,减少了供应链体系的麻烦,供应链体系领导倍感高兴,主动提出将库存中回收的有问题的100多台试用后的机器进行翻新,以作为试机仓的中转品。

为了防止再次出现类似销售人员联合外部人员通过试机损害公司利益的情况。要求销售人员,在申请试机审批通过以后,在财务系统和ERP中进行关联,试机产品的成本计入到销售人员的销售成本中,或者项目销售成本中,由销售员或销售项目的项目经理承担试机成本。试机回到试机仓以后才能将所挂成本冲销。根据需要设定销售员和项目的试机数量,累计超过限定额的试机,需要系统风险警示,系统自动提交给销售主管领导进行审批核准。从而强化销售主管领导的监管责任。

季度和年度的销售提成奖金的发放,需要计算销售人员的销售成本,根据销售成本来确定提成的高低,因此销售人员在提交试机申请的时候自己会权衡,一些没有价值或者成单几率非常低的客户是否有必要为其提供试机。

最后销售人员辞职,人力资源需要查看系统中,销售人员是否挂有试机产品没有回收,如果没有回收,人力资源有权冻结部分工资,直到销售人员离职以后将试用机返还给公司以后才能支付。

产品试用端到端逻辑图

 

                                                         产品试用流程图

 

案例总结:试机流程通过三个月的现状访谈、流程设计,试运行,取得了良好的效果,完全达到了当时预设的流程目标。端到端的拉通了从试机申请、审核、发运、安装、试用、总结、回收全过程。解决了销售、供应链、财务部门的业务难题。项目总结时客户老板高度评价了项目顾问的贡献,并赞扬说产品试用流程是一个绝对溢价的一个流程,其价值远远超过了整个咨询项目的价格,解决了他们公司在销售过程管理中多年的一个痛点。



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