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畅享博客 > 晏卫鹏 > [原创]职位颗粒度探讨
2016/5/18 16:06:48

[原创]职位颗粒度探讨

 

职位颗粒度怎样设置比较好?有些职位颗粒度很粗比如产品经理,有些很细比如财务,涉及到员工数量,大量的员工怎样通过职位来管理?在咨询项目中经常会遇到客户在这方面的疑问。

站在企业发展的角度来看,开始是没有职位这个概念的。决定企业组织架构的是首先是业务搭建的,从商业模式、战略、业务流程来搭建组织,是以客户为导向业务流程组织来搭建和设计的,这个时候我们没有看到职位,只有业务流程和支撑组织。除此之外还有一种纵向设置,这是按照传统的工业组织管理的金字塔式结构来设置组织,其特点是功能化条块设置。按照职能模块切分来设计组织,这个时候就会有职位(有些习惯叫岗位),按照条块来切分的时候就会有大职位和小职位。小职位价值不高,分工很明确,很细,比如财务里面有各种会计职位,负责成本、负责预算、负责资金,负责税务等,通道不是很长,通常我们会将这些职位进行合并成为一个大会计职位。另外一种就是责任很重大,事情很多,只认结果导向的职位。这种职位就是高价值职位,特点是通道起点高,通道短,比如管理职位中的总监、总经理,和非管理的专业技术职位如:产品经理。对产品经理的职位考核就是一句话,“对产品的市场成功负责”。这个要求太宽,责任太大,事情也太多了。产品经理在很多企业里面是一个重要核心职位。

职位的颗粒度是根据企业自身需要和特点决定的,就以产品经理为例,有几种产品经理,一种是负责需求管理的产品经理,另外一种是负责产品平台实现的产品经理,还有一种是负责产品发布的产品经理,另外还有一种负责产品生命周期和产品线的端到端产品经理。需要的是那种产品经理是根据企业需求和业务模式来的。像只管需求的产品经理,他的特点是产品比较简单,或者公司产品已经平台化了,产品平台中的功能已经覆盖了市场上的所有需求,只要把客户的需求拿回来和现有平台产品功能做匹配即可。端到端管理产品线和产品生命周期的产品经理是战略级的产品经理,他不是一天到晚见客户的。在一些公司里面这种几种产品经理都存在,公司战略层面负责市场上没有的产品创新,产品线和产品生命周期的战略级产品经理,负责和销售一起见客户的单一产品的应用级产品经理,负责一个产品平台的管理的平台级产品经理。所以如果不是对业务很了解,就很难去判定一个公司产品经理这个职位的职责有哪些,产品经理的发展通道和路径是什么样子。

岗位是对人,体现的是数量特征,一个岗位一个人。这种管理颗粒度太细,是管不过来的,如果上万人就有上万个岗位,对企业和HR来说这种颗粒度太细没有必要。同时反向来看,如果是在组织层面来管理,比如人力资源作为一个颗粒度来管理又太粗。里面的职责包括人才的选育用留、绩效、薪酬、福利、干部管理等等。过粗的管理也不合适,有些重要的、专业化、精细化的工作还是需要专门的职业化人员来负责。当然这样有个过程,当企业规模很小,创业型的小公司总共10-20个人的规模,甚至都不需要专门的人力资源部门和人力资源管理的职位,所有涉及到人力资源的工作可能创业者一肩挑了。随着企业规模发展壮大到1-2千人的时候,创业者是没有这么多精力和时间,这个时候的人力资源管理工作需要专业的部门和人员来负责,同时还要细化职责模块,在不同的职责模块下设置选、育、用、留的职位。

这个过程中没有公式化的管理方式,只是按照公司发展和业务复杂度来匹配。例如很多企业在规模小的时候只有一个人事专员负责招聘(简历筛选和电话预约面试而已)和薪酬计算及发放。随着规模扩展以后,人事专员升级为人事主管,下面再配了两个女孩子一个负责做薪酬附带管理考勤,一个负责做简历筛选和电话预约面试,这个时候组织的特征就显现出来了。主管开始还要附带一些后勤行政的工作。再随着企业发展,人事主管发现行政的活也太多忙不过来了,自己也升级为人事行政经理,下面的女孩子一个做了人事主管,一个做了行政主管。随着企业发展以后人事行政分家了,变成了常规意义上人力资源部和后勤行政部。在发展的过程中我们可以看到组织是一直在变,化包括他的名称、组织架构,甚至职责都在变化。但是除非企业的业务模式发生巨变,人力资源的相关职责还是存在,比如选、育、用、留,这些职责承载的职位是不变,因此职位名称的变化也是很小的。站在管理的角度来看,管理不变的职位,比管理多变的组织和经常出现人员异动的岗位来说更加容易和高效。这就是顾问建议从职位入手来管理组织的原因之一。

但是不管组织怎样扩张,这里面有个比较好的管理切入点就是在职位上管理,可以向上承接组织中的战略和业务流程的职责,向下可以管理职位下的员工(岗位),成为组织和员工之间的管理过渡和抓手



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