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畅享博客 > 晏卫鹏 > [原创]流程出了问题是流程管理部门的责任?
2017/2/8 11:18:05

[原创]流程出了问题是流程管理部门的责任?

流程出了问题是流程管理部门的责任?

 

在研讨流程部门的职责定位的时候,公司某个的高层提出来以后流程管理和运行好坏的责任都应该由流程管理部门承担。听到这里让我一惊,赶快打断和纠正他。那么流程运行的效果的好坏是谁来承担这样职责呢?

在传统的直线职能式组织中,分工明确,各自管各自一亩三分地上的活,各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜。这样的组织架构设计硬生生的把客户需求拒之门外。很多公司嘴上天天喊着“客户是上帝”,但是干的活全是各顾各的,客户这个词对他们来说太飘渺了,先把责任推脱干净再说。开会的时候,一说话是这种腔调:“我们部门是按照职责做的,你们部门因为没有做好什么,所以导致我们跟着受牵连!”典型的例子是产品开发,是研发部门的事啊!精益生产是生产部门的事。以此类推,流程管理就是流程部门的事。

从中可以看出,条块分割,直线型组织等传统管理思维是误导大多数人对管理本质产生误解的根源。这种误导最后就会形成流程管理里面典型的“部门墙”,一开会,就用“你们”和“我们”来界定范围,逃避责任。从心里和潜意识中将责任推出去,避免因自己或者部门的过错而受到处罚,尽量找个替罪羊或者替死鬼。最好的办法之一从部门名称和责任去关联,让部门名称和事件内容相同或相似进行强关联,让名称相关方哑口无言。如果高层领导对此也是模棱两可的话,这个部门就将一辈子替别人背黑锅。因为有人替责任部门背黑锅,从此以后责任部门永远都做不好这件事。

原因和危害分析清楚,那么怎样来界定流程运作好坏的责任担当呢?最根本的是要从权、责、利对等的角度去思考。如果权、责、利不对等就会出现以上文中出现的情况,流程管理部门一直替别人背黑锅,责任部门的流程永远的都执行的不好。

在流程培训和流程梳理以及流程管理过程中,我们一直强调流程管理第一责任人是Process Owner,所谓的Owner,翻译成中文有“所有者、物主”的意思,但是在流程领域一般翻译成“责任人”。站在宣传的角度来看,用“所有者、物主”可能更合适,这有强调物主的概念才会让责任人有物权和责任意识。

那么什么样的人是流程Owner 呢?我们认为一般是部门的管理者或者部门领导。

站在权责的角度来看,部门领导有权力,对待关键的事项有拍板决策权(有权)。有经验的职场人会有深刻的体会,部门里面大家辛辛苦苦做出来的方案或者计划,领导一句话就否决掉了,导致辛苦白费。这里面就体现了典型的领导决策拍板的权利问题,尤其是在关键事项上显得更加突出。因此在流程梳理过程中必须要求公司高层和部门领导参与会议的。原因就是防止领导因为没有参与会议不知情,因此不决策或者乱决策。通过会议把领导卷积进入到流程优化梳理过程中来,从而管理和利用的他的决策权,让领导做出正确的决策。

其次部门领导有资源,可以内外部协调(管人),业务流程的运作和管理不是一个岗位的事情,也不是一个部门的事情,是整个业务链条上的工作有机耦合,需要部门或者跨部门协调合作。普通岗位上的人员想要调动其他岗位人员协助业务流程的开展,会遇到比较大的阻力。在官本位的社会里,更多需要的是权力来调动资源,而不是业务驱动资源。因此还是需要有领导层来监控和推动,才能保障业务流程的优化和运行,尤其是流程不完善和权责不清晰的一些企业里面。当然如果有IT系统支撑业务流程的运作当然会好很多,但是大多数企业还没有走到这个阶段(内部集成阶段,以后有机会细说企业发展阶段的特点)。

另外站在跨部门对等沟通的基础上,需要调用其他部门资源的时候,部门领导去和资源部门领导沟通和协调会比较正式,也容易或者跨部门的理解和支持。

第三部门领导有经验,一般部门领导来自业务一线(有经验),除了空降兵以外,一般来说部门的领导一般是从业务一线摸爬滚打出来的人精英人才,通过层层选拔之后才成为部门领导。这样的部门领导首先非常熟悉自己所管辖的业务,对于业务发展和业务流程变迁了如指掌,期间经历了那些变故,为什么现在的业务流程是这样,现在的业务流程还有那些优化空间,优化成理想的状况存在哪些制约因素以及风险等等会比较清楚。另外加上自身就是从业务一线成长起来的,对于业务运作的细节非常清楚,能够在业务流程优化后和推行的时候关注细节,确保执行落地。流程的执行和落地最后都需要人去执行,对于部门领导来说,下属的能力和工作态度,以及优缺点了然于心,知道哪些工作交给谁会执行到位,能够确保流程真正被有效执行和监控。

第四部门领导有高度,思考业务流程时至少是站在部门以上层面上(有大局观),流程变革中强调根本性(Fundamental)思考、彻底性重整、获得激烈性收益。首先强调的是根本性的思考,根本性思考是流程优化梳理的基础,要求的是流程优化人员要有全局意识,每项业务要端到端(E2E,End To End)的来看待现在的业务整体运行情况,以及和此流程强相关的其他业务流程情况。现在企业分工越来越细,尤其是一些大企业,每个岗位都是企业机器里面的一颗螺丝钉,坚守自己的职责,完成自己的绩效,大多数情况下在岗位上工作的人,对他所负责的工作知其然不知其所以然,不清楚整个业务流程整体全貌。这也是为什么很多有大企业工作经验的人离职以后找工作比较困难的原因,因为他只知道自己的一亩三分地的业务,跨越多个部门的业务流程情况不是很清楚。找这样的人来一起优化流程会存在很大的风险。他对整体业务运行状况不清楚,所以就不知道那些地方需要改进,哪里有优化空间。思考问题的时候更多的是本位主义,站在自己的角度而不是全局角度来思考如何优化,如何捍卫公司利益。说白了就是因为岗位业务的局限,导致他只能看到自己的一小片井口,而看不到井口之外的天空。岗位的高度不够做出来的流程肯定是不达标的。因此也注定要有跨部门视野的岗位来主导,这样的岗位天然就是部门领导。

最重要的是部门领导有责任,对业务运行效率负有直接责任(有责任),部门领导对业务绩效负有直接责任,业务不好,效率低下,毫无疑问部门领导承担第一责任,每个季度、年度绩效汇报的时候部门领导都是直接背相关指标的。但是在国内很多企业忽视了一个重要的流程指标(流程KPI)。导致在季度和年度绩效汇报的时候是秋后算账,变成了既定事实,损失已经无法挽回。流程指标是一个过程指标,每一笔业务在部门里面流转的时候都会形成一次相应的流程绩效结果,也就是所说的流程KPI,通过流程KPI的数值情况,可以了解到流程运作的情况,以及在那个关键节点出现的问题。所以管理好的企业部门领导在汇报业绩的同时还需要汇报业务流程运行状况。

作为部门领导,需要关注结果,但更加需要关注过程,关注过程其实就是关注业务流程的运作,西方的管理哲学是:有好的过程管控,自然就会形成好的结果。只关注结果而忽略过程,最后结果一般并不如人意。比如国内的房地产中介、保险是强烈的以结果为到向的狼性行业,但是每天早上相关团队都会有一个小时左右的早会,让团队里面的每个人总结昨天打了多少电话,是否完成了当天的电话任务目标,发了多少消息,形成了多少销售机会。今天计划再打多少电话,如何跟进销售机会等。团队领导通过早会形成,完成销售过程管理,只是改变了方式而已,本质还是销售业务过程的管理。

企业里面如果大家都清楚了业务流程运作的好坏是业务部门自己的责任,是流程Owner的责任,其实就是部门领导的责任,那就不会存在流程运行不好,把责任推给流程管理部门这样的奇怪现象。

 



查阅更多相关主题的帖子: 权责利对等 流程优化 流程体系

评论

值得学习 多谢分享

发布者 zzxbat007
2017/2/9 10:58:08


谢谢 分享

发布者 依依意义
2017/2/9 16:02:36



发布者 布丁果果61
2017/2/10 17:47:10


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