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2017/3/16 21:02:23

[原创]流程、制度、程序之间的关系与差异

 

2016年8月4日,一个中美团队在《科学》杂志上宣布,他们在黄河流域发现了古代一场超级大洪水的科学证据,团队成员在黄河上游积石峡地质考察时偶然看到了一些特殊的碎屑,后确认为上古一场巨大溃决洪水的沉积物。由于这一洪水规模巨大,他们推测,这很可能就是“大禹治水”故事中提到的灾难性大洪水。

公元前2000年大禹治水的传说家喻户晓,首先是大禹的父亲鲧(gǔn)治水,用的是水来土囤方式治水,到处建堤坝。最后川壅而溃,伤人必多,鲧治水失败被统治者杀了。后来统治者启用鲧的儿子禹来治水,禹总结父亲治水失败的经验,走遍中国大地,因势利导,挖沟建堤,开龙门山,将洪水疏泄到大海,从而取得了治水的胜利。总结起来大禹的父亲治水的策略是堵,大禹治水的策略是疏,堵的方式治水,最后失败,疏的方式治水却能成功,体现了不同的思想与哲学。

在流程培训过程中,常常会遇到学员对于流程与制度之间的困扰提问。流程与制度之间的差异,联系是什么?从管理思想上来看,制度与流程就像鲧和禹的不同治水思想。

首先从制度和流程的诞生和本质来看。一个组织或者企业刚开始运作的时候没有制度来约束,但是有业务运作的先后逻辑关系,这种先后逻辑关系其实就是流程,只是没有规范化,形成文字和图表形式的流程。因此不同的执行人员做同一件事情或者业务的时候是有差异的。企业或组织小的时候,因为业务简单,执行起来结果差异很小可以忽略,不会对组织或企业有大的影响。但是当业务或者事情变得复杂化以后,不同的执行人员对复杂事物的认识不一,理解存在偏差的时候,执行的过程就会出现很大偏差,导致结果也是千差万别,甚至会出现灾难性的后果,使组织或企业陷入困境。于是管理者就会根据业务运作过程中出现的异常,来制定相应的制度去约束执行人员。在制度中给出一些内容和条款,明令禁止执行人员,不应该怎样做,如果做了,造成了损失和严重后果会受到哪些相应的处罚。和鲧的治水思路是一样的,采取的是堵的方式。在企业或组织小的时候这种方式是可行的,因为企业或者组织小,讲究的是灵活,快速应对需求,同时因为业务不成熟,没有必要规范化运作,只要监管了主要风险即可。但是当企业或组织变大了以后还是靠制度来约束,就会出现今天发生一个事故,出一个制度堵漏,明天发生一件事故再出一个制度堵漏,制度层层叠叠,对于一件事情有多个制度去约束,甚至制度与制度之间还存在相互抵触的情况。这种盲羊补牢的方式建制度,打补丁就会力不从心。就像鲧一样,当洪水滔滔的时候,坝建的越多,建的越高,累积的风险就越大,一旦壅溃,就会导致灾难性的后果。

流程管理大师麦克.哈默提出来:流程应该以客户为导向,端到端的满足客户需求。流程起源于工业社会的分工理论,将复杂的工作分解后分工,降低工作难度,提高生产效率。后来科学管理之父弗雷德里希.泰勒,以及吉尔布雷斯夫妇,在分工论的基础上再进一步,对现场管理和动作进行量化,对工作先后顺序进行进一步描述,形成工业工程这样的专业学科,并以此诞生了作业指导书(WI)和标准作业指引(SOP),将业务流程进行规范化,文字化,图表化的描述。这些文件告诉执行人员工作中的逻辑关系,具体步骤,以及每一步的注意事项,和工作交付标准要求。把复杂的工作量化管理,保障了工作输出的结果的唯一性。不会因为不同的执行人员,输出的结果有天壤之别的差异,就算有差异也在允许的范围之内。

所以流程的管理思想体现的是疏导性质,流程告诉执行人员应该怎样做,达到什么样的标准,才算是做好,做的过程中会遇到哪些情况,如何处理。流程文件中的作业说明,模板表单的核心思想是如何做才快速、正确,这些都是经验总结的智慧结晶。这和大禹治水中的“疏”的思想不谋而合,而不是僵硬的制度文件告诉哪些不能做。这是流程与制度之间的本质差异。

另外再从思路上来看制度因为天生是补丁式的,所以基本上是碎片化,局部性,缺少大局观,比较刚性。用一些条条框框来约束执行人员的思想和行动,防止犯错。流程讲究的是端到端的全局性思维,把一件事或者业务从前到后逻辑关系梳理清楚,明白。让执行人员知其然,同时也知其所以然,并赋予执行人员改进和优化流程的权力,从而保障流程能够顺应发展而不断进一步优化。相对来说制度的起草、修订需要有一定职位级别的人员来负责,导致制度高高在上,不近人情,也不近物情,最后没有生命力。

讲完了差异,我们再来谈谈制度与流程之间的关系。流程从业人员曾经对流程和制度做了个形象的比喻:流程是河流,制度是堤坝。流程就像河流,流程优化就像河道梳理,制度就是河道两边的堤坝,优化流程应该像治理河流一样,先梳理河道一样梳理流程,流程梳理好了以后再匹配相应的管理制度固化流程梳理的成果,反之如果只是加固堤坝一样,天天发布一些强制性的制度,总有一天河水会溢出堤坝。

另外流程与制度之间辩证的看,流程是制度的灵魂,如果制度不能反应流程,就像失去了灵魂,制度一定会僵化,制度的执行一定会出问题。当制度执行出现问题的时候,其根本原因可能是制度背后的流程没有梳理好,或者随着企业和组织的发展流程已经到了需要再次梳理的时候。制度以及组织是流程得以执行的保证和支撑,另外也不能单独脱离了流程而谈制度,不然制度就没有生命力。

制度与流程的作用,两者之间是相互的“推,拉”关系,流程与制度结合使用能够有效的推动企业和组织运转。美国对外关系上就是秉承“推,拉”结合这样的原则,并且运用的得心应手。用通俗的翻译就是“胡萝卜+大棒”政策。符合美国和西方世界的价值观和利益的国家和政府用经济利益诱导的胡萝卜策略,降低管理风险;对于反对美国和西方价值观或者对其利益最大化有障碍的中东和东亚地区则是用经济和军事打击的大棒策略对付,强制执行,甚至不惜介入地面战争和颠覆当地政权。

还有在流程培训中常常会有学员提出疑问,流程与ISO9000中的程序是否讲的是一个东西,它们之间有什么差异

首先从管理的角度上来讲,流程管理和质量管理体系ISO9000,其本质都是为提升企业效率,降低成本,只是切入企业和组织的角度不同而已。流程管理中对流程的定义:“流程是把一个或者多个输入转化为对客户价值的输出的活动”里面强调了6个元素即:客户,输入、输出、价值,活动,活动的相互作用。ISO9000中定义的流程是:流程是一组将输入转化为输出的相互关联相互作用的活动。相对流程管理的定义缺少客户,以及最核心的为客户创造价值。所以从中可以看出ISO9000对流程的认识是由偏差的。

那回到程序这个问题点上来,在ISO9000中,程序是完成某项工作所规定的方法。核心思想是没有记录就没有发生。如果你证明做了,拿出你的记录,记录的程序文件应该包括:5W2H的内容即,谁在什么时候做了什么事情,怎样做的,过程记录是怎样。用一个通俗的说法就是:程序文件怎么说的,你就怎么做,你怎么做的,程序文件你就怎么描述。强调的是文实一致,防止出现两张皮,防止企业造假。而实际情况,中国大多是企业在ISO9000认证过程中都是走过场,为了获得一张认证,以便进入国际市场。

再从流程文件与程序文件之间的表达上也有差异,流程文件要求执行动作的角色细化到职位,从而确保流程的可执行性。程序文件细化到责任层面,没有到动作层面,承担责任的是部门,而不是组织中的职位名称。一个企业或者组织,它内部架构是会随着外部环境的变化和业务的发展而变化的。部门在变化的过程中经常会调整,相对起来企业或者组织内的角色职位比较固定,较少变化和调整。因此流程文件相对于程序文件在可执行性和可扩展性上要好。

但是ISO9000是个非强制性认证,对于程序这个层级的文件可以引用,也就是说如果被要求认证的组织或企业内部流程管理非常完善,流程体系建设的很完备,那么它可以不用另起炉灶来制定程序文件,可以直接引用已有的流程文件,来证明某项工作做了,并且按照文实相符的要求做到位了,这样也是能够被认证组织认可,可以通过内外部审核认证。



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