2008-5-8 23:20:55
[原创]改进传统年终干部考评的一点实操经验，欢迎大家讨论指正
一、
背景介绍
凡是有国企经历的同仁大多对“中国特色”的干部考评方式深有体会，越来越注重业绩表现，但绝不敢放松和谐稳定的大局面，即所谓的“弹钢琴”的能力。那么关系到各级干部的“优、庸、格、差”和未来仕途走势的一年一次的年终绩效考评更是如此了。一般的做法通常是：考评综合得分=日常绩效平均分*40%+领导打分*30%+员工打分*30%，再加上述职现场的抽样访谈，收集情况和意见。
这样看来应该是公平、客观、科学的，但是实际操作中倒是问题不断，不平之声甚多。
二、存在的主要问题
1、不同类别的部门之间存在的继成分差鸿沟。一般而言，背负量化业绩指标的部门往往日常绩效分较低，而综合管理类部门较高；
2、领导打分的“晕轮”效应和主观判断，造成难以完全客观公正；
3、管理与被管理的天然矛盾，使得员工的正常权利没有统一的标尺和约束。
以上种种，难以达到“考核是目的，更是管理手段”的目的，最终沦落为企业管理中理想与现实间平衡妥协的牺牲品，更重要的是导致企业价值观混乱、随机性，核心团队个性化、偏重结果的后果。
三、实操的改进建议
在保持原来考评组织原则、结构和形式基本稳定的前提下，采用“结构化考评”的方式替代原来的组织谈话，其要点如下：
一） 按照各个专业线，如：市场、维护、综合等分别汇总，同比例分别进行排名
二） 提供公司层面的关键项目、活动和业绩责任人分解，和各部门日常业绩排名表格
三） 调查问卷与考评谈话相结合，重在了解团队建设、目标执行和综合协调等情况。
其中调查问卷主要检验对本部门目标的了解程度。 具体内容如下：
第一部分：调查问卷
1、1、你对本部门的主要业绩指标是否了解？请简要列出至少3项业绩指标的指标名称和考核值。
2、2、请根据2008年工作会议讲话精神，简要列出其中与自身工作实际相关的，至少3项具体的业务发展理念和要求。
3、3、请结合自身工作职责情况，简要说明本部门2008年相应的主要工作思路和措施？
4、4、请简要列出本部门定期或不定期召开的会议名称、周期和主要内容等，你认为这些会议的效果和作用如何？
四、改进效果的总结和分析
1、从短期效果看，由于加入了更多的关联因素和控制手段，客观上使得最终的排名结果更趋于合理，使得公认的优秀和不合格者能够通过规则表现得出来。
2、从长期看，通过分析干部得分和员工的结构化谈话情况的关联度，基本判断出其个人业绩表现、管理风格、员工反映之间的管理。具体说来，如：某人得分很高，但该部门的员工访谈情况很差，则有可能：部门指标设置偏低；管理方式较为放任或过于集中；团队士气不振，学习和执行能力不强；然后结合日常工作进行有效地指导和服务。
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评论
发布者 匿名用户
2008-5-11 16:14:09
发布者 匿名用户
2008-5-15 14:55:58