【郭台铭语录】
◎用人哲学
像业界曾流传一句话：「郭台铭喜欢用没有退路的人。」一名鸿海内部员工观察郭台铭用人的一大原则，就是看他有没有卖命的决心。而没有退路的人通常都愿意全力以赴。
「给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗饭吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！」这也是郭台铭的用人一大法则。
◎政府没效率 民间才有效率
郭台铭不只一次提到他担任台湾区模具工会理事长时，新加坡劳工部长请教他台湾政府做了什么，为什么台湾中小企业这么强大？
郭台铭的回答让这位部长吃了一惊：「我们的政府什么都没做，所以让我们有蟑螂一般的生存能力。」
郭台铭认为新加坡政府照顾地太周到，反而让企业没有竞争力。「政府没有效率，民间就会更有效率。」郭台铭进一步补充。
◎鸽子的启示
郭台铭最常讲给儿女的故事就是黄石公园的鸽子。
「在美国的那几年，我们每年夏天全家到黄石公园玩，我女儿最喜欢的就是餵鸽子，」郭台铭回忆有一年，突然看见禁止餵鸽子的牌子，觉得很奇怪，就问官理员为什么不能餵食？管理员告诉他，前一年冬天，一场大雪之后，鸽子全都死了，因为鸽子平时习惯人类的餵食，失去了自己觅食的能力，结果冬天没人餵食，鸽子全都没有办法渡过冬天。
「竞争的环境，是最重要的，」郭台铭再一次强调。也难怪鸿海一直定位自己不是能报喜的燕子，而是能飞过寒冬的孤雁。
◎郭排长
「那一次行军的时侯不昏倒几个人呀！难道下雨天或大太阳就不出操了吗？」郭台铭每次谈起企业的经营要不畏景气严寒，总是引用军官常用的军事术语，都五十五岁了，却好像又回到了他当年做「郭排长」的时代：「失败的人找理由，成功的人找方法。」
◎索命连环call
对内管理而言，郭台铭展现领导者执行的决心，先是表现在「配合度」的要求上。郭台铭如果要讨论一件事情，相关人员必须随传随到，一件事情如果找人找不到，就会一直Call到为止。曾待过鸿海的人都叫它「索命连环Call」，只要是鸿海干部，许多人就曾经回到家后，又被Call回公司的经验，「没办法，谁教我们是跨国公司？」一名干部解释。
鸿海就是以这种军事气氛浓厚的做事方式，以求更有效率迎战变化快速的市场。
◎郭三条和白报纸架
人称「郭三条」的郭台铭，最爱用「三句话」拆解观念和行动步骤。在布达命令时，郭台铭常常拿起签字笔，信手就在背后准备好的白报纸上清楚写下自己的想法，和他对产业结构的分析。
这些白报纸是放在木架上，和军队野外教学用的一模一样，郭台铭一页写完就翻到下一页。在土城的办公里有三个白报纸架，供郭台铭边说边写，「白纸黑字既清楚、又留下纪录。」郭台铭对这种方式极为满意，而员工对于交待的任务也更不敢随便乱打折扣。
◎真正的英雄
郭台铭有句名言：「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」让很多每年授奖的人听了不是滋味。但鸿海内部的人都很清楚，郭台铭主要的用意是要提醒已有战功、高高在上的主管，不要以物质的收获而满足，人生还有更大的战场，而奋斗还没有结束。
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「真正的英雄，早就死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。」
发布者 admin
2005-9-7 0:29:00
揭秘郭台铭的经营哲学
台湾首富郭台铭旗下的鸿海集团，十年前营业额只有100亿新台币，而2006年的营业额达到1兆台币，十年成长100倍，郭台铭创造的鸿海经营传奇的背后，究竟靠的是什么？“我不懂模具，但是我会用人、会用专家，我们公司的机械博士超过几十位。”这是鸿海集团董事长郭台铭的自谦之词，尽管鸿海是以模具起家，但郭台铭很清楚，善用人才，才是奠定了鸿海30年来持续成长的基础。
敢用———把人才变将才
以2006年鸿海集团旗下最大的一块事业版图“富士康”控股公司为例，总经理戴丰树拥有东京帝国大学博士学位，并且在丰田汽车工作八年，当时有人就怀疑做车子的，能把手机做得好吗？但郭台铭认为，“车子的零件有两千多种，但手机只有两百多种，你说能不能做好？”
果然，从欧洲关键零件到美国设厂，戴丰树一开始就参与手机的全球布局，五年间鸿海创造出来的营收大约是两千亿新台币，也是鸿海2006年成长最快速的部门。
从0到90分很容易，而从90到100分却很难，这是一般外界的看法，但是善用人才，却让鸿海可以从90分继续成长到200分、400分、800分。
“相对于其它IT界领导人培养的是人才，郭台铭培养的是将才。”前戴尔亚太采购总经理方国健一语道破今天鸿海对于人才的重视和使用。郭台铭常挂记的一句话，就是“千军易得，一将难求”，每次有人问起鸿海最大的挑战，郭台铭一定毫不犹豫地回答：“人才。人才的选拔和培育，是一个企业永恒的难题。”
在投资人才方面，郭台铭一向舍得花钱。以最早推动的“凤凰计划”为例，鸿海为了引进光通讯专家，公开在媒体上刊登年薪1000万的广告，外界看见郭台铭寻找人才的大手笔，也看见郭台铭做事的决心。
敢给———经理级年收入300万
郭台铭是个敢给的老板，鸿海集团的薪水加上员工配股，经理级主管的薪水加红利，一年约有近300万元的水平，副总经理级以上的年收入更是逼近千万元，是电子业福利最佳的公司之一。
难怪业界称郭台铭是台湾电子业“最敢给”的老板，但他自己的办公室都相当简朴，郭台铭说：“我没有个人物质享受的兴趣，而为了提升企业的竞争力，在投资设备和人才方面，从不吝于花钱。”只要是世界上最先进的设备、最顶尖的人才，不管开价多少，郭台铭都会想办法购买。
像鸿海并购了奇美通讯之后，为了要留住前总经理等研发及营销专才，史无前例地发行了富士康国际控股“折价增资股”，简单地说，就是郭台铭让员工用折价现金增资，成为另一种技术入股的模式，员工拿出现金入股，让员工与公司荣辱与共。
从这个角度来看鸿海每年的尾牙活动，主要就是宣示“老板敢给”的决心，像2005年一个尾牙晚会上就送出包含股票及现金共4000多个奖项，总市值近四亿元。
郭台铭承认鸿海没有品牌，但人才、速度、成本、质量是鸿海品牌四大竞争利器，而其中人才是排第一位。
不过更重要的是，老板敢给，更敢要求员工。
“报告董事长，我出到欧洲的货出了问题，我要亲自去解决。”一名主管向郭台铭紧急通报，而郭台铭一方面点头赞许主管到第一线解决问题的决心，同时也明白告诉他：“机票钱你要自己出。”
这也说明了郭台铭赏罚分明的一面，“我发奖金的时侯，就是我裁人的时侯。”这是郭台铭留下另一句用人的名言，“因为有赏也有罚，总不能等公司开始赔钱的时侯，才开始裁员吧。”
敢花———花钱是为了公司进步
郭台铭从不吝啬把钱花在投资人才和添购先进设备上，他认为唯有长期投资和发展人才，才是台湾全球化布局成功的关键。“所以，外界说花钱是我的一种享受，还不如说花钱是我的一种追求，这就是我的哲学。”
在人才的培育方面，鸿海把眼光放远，在台北、美国、中国大陆都有“世干班”（世界干部训练班），为了将员工培养成国际化的人才，让他们去海外受训，为此花费上千万美元。
虽然外国公司也很敢给，也赏罚分明，但可能连西方管理学家都搞不懂，为什么有一群优秀的人才愿意为鸿海卖命，赚了钱之后还不停歇，让鸿海帝国可以越来越大。
关键在于“以身作则”的力量。郭台铭强调的“以身做则”不是事必躬亲，不是事事要管，而是身先士卒、一马当先。他要求员工不分层级，一起投入研究创新、挑战困难，这点和西方管理学强调的“分工授权”不太相同。
一位拜访过鸿海的人士就分享了他和鸿海干部吃饭时的经验。有一次他到郭台铭常去的餐厅吃饭，郭台铭说要去一下去办公室，却让大家从七点多等到九点，这段时间，没有人敢点菜动筷子。而公务缠身来迟的郭台铭，一看大家都没点菜，除了赶紧叫菜，他也会先起头夹菜吃，因为他知道自己一动，饥肠辘辘的大家才会开始吃，而郭台铭看大家开始动筷子，就放下筷子不吃了，和大家谈他的计划。但郭台铭也时时注意什么菜吃完了，叫厨房赶快再上菜，等大家都吃饱了，就会看到郭台铭把每盘剩下的菜，倒在碗里拌一拌，咕噜咕噜吃下去，这名人士说，“郭台铭帮干部张罗饭菜，但自己却吃剩的，干部看在眼里，人心就是这样被买走的。”
更让人惊讶的是，在酒足饭饱之际，大家想着今天终于可以好好休息了，忽然间郭台铭说：“十点半要开会的去准备一下。”一名在鸿海工作20年以上的干部说：“看了老板赚钱之后没有放进自己的口袋，几乎全都投入机器设备，这样的老板值得跟。”
能用———不怕干部比自己强
鸿海公司唯才适用，不会强调谁是博士、谁是名校，在鸿海征才网站上就指出，只要投递履历，就有机会加入鸿海，“鸿海并非外传的非名校不用”。
郭台铭不像广达集团董事长林百里、华硕集团董事长施崇棠都是电机系工程师出身、名校毕业，资深业界人士指出，这样反而更能吸纳各方人才，不会因为工程师过于自信的个性而有所局限。
但这并不是说郭台铭没有自信，反而是面对逆境、困难，练就了郭台铭不达目标绝不放弃的一身霸气。
敢冲———冲关就能获得大报酬
郭台铭在打造鸿海帝国的过程中，遭遇过许多巨大的困难，但他认为在应付这些难关时，如果能有所突破，就能让自己得到了最大的报酬，拥有越来越多的实力。
今年，郭台铭旗下的八个事业体，计划在未来三年各自至少收购六家公司，除了版图的扩张，主要着眼于全球人才的收编。这也意味着未来三年，鸿海集团至少还会有48家公司加入，外界认为，这48家公司将是鸿海再造另一个“兆元奇迹”的关键。
也是为了容纳各路人马，鸿海组建了23个所谓的“技术委员会”，事实上，鸿海很早就有这样的跨部门组织，只是现在层级拉得更高，由郭台铭亲自面试主管，让各种人才能充分发挥和交流。
从20年前的100万新台币到1000亿，鸿海造就了第一批富豪；第1000亿到第5000亿，主要是以富士康为主，造就了第二批富豪；第5000亿到二兆将造就下一批富豪。
△知人善用，郭台铭创造了鸿海传奇。
发布者 zw0258
2006-10-15 12:12:51
极具台湾民间色彩的“郭语录”
除了一句和市井小民最相关的“没有乐观的理由”，郭台铭乃至于他经营管理上的众多名句，也是台湾书市、杂志报刊报导上常被汇流的“郭语录”，而郭语录也是许多向往成功者的实战教材。
“郭语录”的受欢迎与受用，大抵不出两个原因：一是看法独到，二是旨深却易懂。相对于许多企业高阶经理人那种高决策层级、充满专业MBA术语的表达方式，郭台铭的话似乎真的让很多人觉得这位董事长离自己近了一步，而他的话也让自己离成功近了一步。
就算再不景气，郭台铭也对经营同业喊话“不景气是最好练兵的时候”，在财富具有世界级身家的人生阶段，郭台铭的分析仅仅是，自己过去是“为生存而赚钱”、现在是“为理想而工作”。
“郭语录”稳稳占着台湾民间“成功学”舞台的一角，而郭台铭与媒体的不亲近关系时不时制造着他被评为“霸气”之外的花边。不过要再深入看郭台铭，真的还是得看看他一手创办、并且塑造为全球IT业前100强内的这家鸿海公司。因为，毕竟郭台铭是个每天工作十五个小时的人，他的工作实绩或许才能更全面地反映这个人。
从公司看，郭台铭这个董事长不开名车，坐在二手家具与旧桌椅围绕的办公室内；而他每一个工作日的日程安排更是尽人皆知：早上6点晨泳、结束后打电话联络欧美分公司、8点半陪客户吃早餐、9点半上厕所、 接着就是办公、上班，一直到他结束“一天工作15个小时”。
另一个广为人知的“董事长行程”，则是郭台铭忙到几乎没时间去理发，而他多年来其实是选择一家台湾街头巷尾常见的家庭理发店，抓住小小空档让司机驱车经过时快速料理一番。而这家理发店和它的师傅、收费，其实真的很平民。
既然董事长是这副样子，鸿海的个性也就可以想见。
这个公司里纪律严谨、工作目标或业绩要求高、工作量与工作时间让人得花出全副心力等现象自是不在话下；过去台湾的《天下》杂志有一张采访时拍摄的照片，画面上就说透了鸿海和郭台铭一样的勤俭作风：工程师们围坐在一张中型十人左右的会议桌，在他们每个人面前都放着一台LCD液晶屏幕，可是屁股下坐着的却是一张张没有椅背的塑料圆板凳。
郭台铭的管理风格常被人冠上“法家思想”、“治军严明”这类字眼，他觉得民主是最没效率的做事方式；虽然他对给员工的经济报酬不会手软，但他也说过，“我发奖金的时候就是我砍人(没达成目标的人)的时候”。他不吝于给员工红利，但十分要求员工的“权值相符”。曾经有位主管向郭台铭报告他必须亲赴欧洲处理一批有问题的产品，郭台铭在欣赏这位不规避责任、亲赴火线处理危机的主管作风之余，也不忘补上一句“赏罚分明、事由必究”的提醒：“不过机票钱你要自己出。”
将鸿海打造成一头巨兽
鸿海这家公司给产业界的印象也和郭台铭一样，霸气而令人佩服，但绝不是什么“和蔼可亲”。特别是近年来，郭台铭在率领鸿海拿下全球EMS厂商的王座后，亟欲将“制造业的鸿海”转型成“高科技的鸿海”，而在转型过程中，鸿海与台湾另一家以PC主机板起家、现也跨入科技自有品牌产品领域的华硕(ASUS)间的竞争话题与蜚短流长也屡见不鲜。
在有些真实性待考的内幕消息中，郭台铭和华硕各自花了许多心力研究对手策略，在郭台铭的办公室里贴满了华硕的剪报，而华硕也成立了专责小组负责研究鸿海的策略。在大中华的IT硬件制造业内，鸿海和华硕各自用并购或削价的手段稳固或扩大地盘，之前鸿海公司曾想插足华硕的主机板市场，但华硕用上了各种计策暂时阻止了鸿海的野心。这场争战一直到现在都仍未分胜负，而在郭台铭眼里，他的比喻也反映了他与鸿海事业帝国的霸王性格，他认为未来“鸿海”与“非鸿海”的竞争会愈趋激烈。
是的。“鸿海”与“非鸿海”。郭台铭认为他有能力吃下更大市场版图时，绝不会因时间或成本各种理由而耽搁片刻。他也不会去管什么“不与客户抢单”或从事“共守底价”这类看似“商道”的行规。
另一方面，面对需要大资本投注的IT制造产业，郭台铭的鸿海却只有一年一次的股东说明会，从来不举办企业每季例行的法人说明会；就像郭台铭本人和媒体间的互动模式一样：鸿海的获利、配股及股东红利不差，但绝不是一家可以让人感觉信息十分透明易近、与大型投资机构保持良好互动的企业。
这也难怪过去鸿海的EMS厂主要对手伟创力执行长马克斯(Michael Marks)曾公开批评鸿海的财报编制“相当积极”，大意是指鸿海的财务报表在盈亏数字上过于美化处理。
在台湾出版的第一本最完整描述郭台铭与鸿海的书籍《虎与狐》中，有一篇来自现为花旗环球证券亚太区下游硬件制造产业首席分析师杨应超的推荐文，这篇文章真正更深刻地以一位外资法人分析师的心情，写出了对鸿海这家公司的观感：
……研究从来不召开法人说明会的鸿海，是我担任分析师这几年来，最特别、也最具挑战性的经验。因为从韩国到台湾，从新加坡到中国，鸿海是最不透明的公司。
……下游客户怕它，怕它随时逆向整合；上游供货商恨它，恨它把价钱压得只有一口气的喘息空间；它的竞争对手就更不用说了。不能否认，几乎产业界各大小公司都不喜欢鸿海，但是鸿海偏偏能在愈是逆境中走得愈稳。
我对鸿海有个建议是，鸿海未来要更好，一定要多和外界沟通、多交朋友。虽然在商言商，鸿海证明了只要有实力，能提供价值给客户，不怕生意不来。
从杨应超的话来看，郭台铭的鸿海反映了独行、不顾外界印象与评价、也不开放信息的特点，但更重要的是，让所有人都讨厌毕竟不是件好事。
如果了解另一个有关鸿海的特色，那么对富士康大举动用法律手段对付记者这样的举动，也许就会不以为奇。
鸿海已是台湾每年在美国申请IP(知识产权)专利数最多的企业，平均每天就有一点多个IP专利出笼，所以千万不要被郭台铭的传统企业主作风给误导，他做的不折不扣是高科技业，虽然他的事业还没有直接对应消费者的产品名字。
申请这么多的IP专利，代表的也是郭台铭对知识产权的重视，而在高度创新导向的IT业中，IP不只是手段、象征，还可以用来收费、防阻对手，而实践这些手段的载体是法律。郭台铭在鸿海也组织了规模可观的法务团体，过去曾代表鸿海向欧洲一家公司提起零件诉讼的知识产权律师就指出，鸿海是他遇过所有台湾以代工起家厂商中，对知识产权研究最为透彻的公司。
而这就是既像旧权威老板又经营着高科技业(而且还把它经营成一只巨兽)的郭台铭。
他是台湾一代人的缩影
虽然郭台铭的成就与他和他公司不时带起争议的语言行动，让人对他是敬畏有加，但某个方面，郭台铭部分已被公开的个人过往，其实又让台湾社会觉得他是某个时代人物的缩影，他身上则反映了台湾经济加速成长时期的实业家身影。
郭台铭自己也曾表示过，“3字头”(约指台湾1940年代出生的那辈人)是台湾经济重要的推动力量，因为这一代人见证、带领了台湾的转型成长，又亲身吃过苦。而对台湾社会更深刻的观感是，他大不同于早年就在台湾拥有高学历和更多成功机会的同一辈企业家，他的经历就是一个出身平凡的平民的创富故事。
在一次科技论坛上，一位商学院的教授提及未来台湾科技业时建言指出，台湾科技业工作者或许应该多和人文或艺术元素交流；而向来以质朴为自我论调也常宣扬质朴价值的郭台铭，毫不掩饰对这位教授观点的排斥，也引来全场哄堂大笑。他说，人文有很多种，像他郭台铭就不适合什么高等气质的人文，如果今天林百里(台湾另一位知名的IT界企业家，喜欢收藏名画，也喜欢与艺术圈名人交游)来就多一点人文了……
就像古今中外几乎白手起家而致富的商贾，总是特别引起情感的共鸣或群体的记忆，台湾人会共同记得的是卖米王永庆的勤俭、跑海郭台铭的自律与眼光。对这块土地来说，郭台铭的真正行事风格、策略判断或许有争议，但他给台湾的一种形象位置已经非常深固了。特别是在现在大幅仰仗IT电子业创造出口汇差的台湾而言。
2005年的郭台铭遇逢丧妻之恸，他结缡30年的妻子林淑如在创业期也曾为鸿海员工下厨，而关于郭林两人的婚姻也和郭台铭的奋斗岁月结合。早年林淑如几乎是在丈夫常常不在家的情况下独力持家，对当年学历与家世都不如她的郭台铭不离不弃；在林淑如因乳癌过世后，郭台铭在公开场合流下了英雄泪，也曾被披露私下大喊“老天对我不公平”。
郭台铭曾说过他人生最开心的一件事便是在忙到半夜回家时，“吃一碗她(林淑如)下的面。”2003年，郭台铭不但投资捷克，也物色了一个超过250年历史的古堡作为他的私人收藏。郭台铭向来不是以自我享受为标榜的大企业主，原来这座古堡是为了体恤陪他多年一路走来、也爱好艺术的妻子林淑如而购下，同时也可用于鸿海招待大客户到欧洲参访的招待所。郭台铭将这座古堡的名字送给了林淑如，它就叫“Serna Castle”，而Serna就是林淑如的英文名。这么浪漫而昂贵的礼物，当时的台湾媒体说这叫郭台铭“铁汉柔情的一面”。
林淑如与郭台铭是年轻时在打工场合相识，她是台北医学院的高材生，也是有名的校花，比起来，郭台铭中国海专毕业，还算是个制造业的工厂工头，而家世也不显赫。但林淑如却愿意为了爱情，接受了白手起家的郭台铭的追求，并不顾家庭的反对嫁给郭台铭，而这么多年来也不怨不悔，鸿海成为产业一方之霸后，林淑如也没有“老板娘”的公开骄贵姿态，她在55岁就殒命，确实令许多老鸿海人也感到惋惜难过。
于是台湾媒体开始重现林淑如在世时，她从没在鸿海有过正式职位，更没有“老板娘”的视事作风，她有时还对记者代夫致歉，“对不起，我老公脾气不好。”
这样一位走过艰难，却可叹没有缘分享受下半生清福的好妻子；再配上根本不可能沾上名贵红粉情事(如果他真的一天工作十五小时、忙到连理发都没时间的话)的特立企业家人生，郭台铭的形象又在台湾社会烙印了一次。
或许郭台铭在没有交出鸿海实际经营权之前，他和他的鸿海一样还是会对局外人如记者或是局内角色如下游公司不改作风，但不论他和他的鸿海是不是被人喜欢，他的目标就是要持续、高速地成长，而且没什么人和事可以拦住他的去路。
一个社会或时代记忆需要某个人取得代表权，在台湾，郭台铭就取得了某个侧面的代表形象。有些人对他的言行反感，对他的形象不以为然，但也有一大群人，就是期待这个形象继续运转。
面对再也不可能停止的IT业极速竞争和商业媒体的信息挖掘，也许富士康或鸿海 还会为很多争议而战，但至少我们可以明白这位在台湾奠基的大企业家，为什么能享有“这就是郭台铭！”的特权，而不是仅仅骂几声“郭台铭怎么又去说这种话！” （完）
发布者 zw0258
2006-10-15 12:15:52
郭台铭：在「标竿十年」企业论坛上的演讲精华
台湾老牌的天下杂志主办的「标竿企业十周年」日前颁奖，2004年台湾声望最佳的标竿企业前三名为台积电、鸿海、台塑，与去年排名相同。台积电、统一企业、统一超商、花旗银行和中钢，十年来都稳坐产业标竿企业地位。
为表示对标竿企业的重视，包括宏碁董事长施振荣夫妇、台积电董事长张忠谋夫妇、鸿海集团董事长郭台铭、远东集团董事长徐旭东等企业主，当天都亲自与会。
一向在公开场合很少发表讲话的鸿海董事长郭台铭还罕见的登台发表演说，在发言中他指出，标竿企业要「挑战极限」，鸿海十年来营收大幅成长，利润成长38倍，辛苦的挑战极限。他说，未来十年，信息产业会更艰辛，他期许鸿海在下一个十年仍旧能够继续获得标竿企业的肯定。不过，他也说，十年后「领奖的一定不是我」，因为他要交棒给年轻人，象征企业的传承。
以下文字就是此次郭台铭演讲的精华部分，相信对于诸位业者会有所启发，所以长剑特意整理如下，仅供大家参考。
演讲人：鸿海董事长 郭台铭
接受「标竿十年」企业论坛的演讲，我压力很大。初接到《天下》给的题目，要谈鸿海怎样在「变动中勇于创新，开创中积极传承，成就中持续跃升」，我想了一个礼拜，觉得自己没那么伟大，所以，决定把题目改为：鸿海是「在压力中被迫创新，成长中勉强传承，在运气中连番跃升」。
回头看来，在过去十年里，鸿海的业绩成长五十六倍，利润成长三十八倍，专利核准件数成长七十五倍，公司市值成长十六倍。
仔细分析鸿海成长的过程，可以分为四个阶段的创新。
第一个阶段是产品专注垂直整合
一九九四到一九九五年，我们经营模式是全球化业务、工程的全球化，那时我们做零组件，客户都在海外，必须跟着大厂去竞争，尤其我们的客户都是世界一流的PC工厂。
所以鸿海虽然全球化走得非常早，但初期并没有制造全球化，只有业务和工程的全球化。我们也跟竞争对手做全球最激烈的竞争。在成长的过程中，挑对竞争对手也很重要。
我们一开始做ＰＣ领域产品时，竞争对手卖一块钱，我们只能卖六毛五，可是我们还有钱赚。第二个阶段，竞争对手卖一块，我们卖八毛五，因为我们已经让客户了解，我们的品质比较好。后来，我们跟客户同步研发，竞争对手卖一块，我们也卖一块，这时候，他的成本比不过我，他的市场也就节节败退。所以，将来不是价格的竞争，而是成本的竞争。
我们再卖给国内的ＰＣ厂商，让他们有世界一流的零件可以用，又可以有具竞争力的价钱，可以到全世界去攻城略地，争取他的市占率。
如果我们目标只专注在台湾的客户，我们今天可能没有这么幸运。因为我没有办法把世界一流客户的要求，及与世界一流竞争对手竞争的技术引进。 所以竞争模式很重要，这也让我们有机会做几件事。
第一是核心技术扎根化，模具是我们的核心技术，我们必须扎根。第二是专利系统制度化，我们很早就被告，可以说满身都是伤。但自此我们的专利系统制度化了，让我们累积很多智慧财产，将来可以跟我们竞争对手平起平坐。第三是零件制造知识化。不管是做射出成形或冲压，我们用很多材料、计算机分析的硕士、博士，完全用知识化来解决零件制造的问题。经过这几个阶段扎根，让我们把竞争的基础打好了。
第二个阶段是产品逆向整合
一九九六到一九九八年，我们进入到准系统的代工制造。顺向、逆向，我的定义不一样，在我的定义中，顺向等于是跟零件、原料厂商连手进入新市场；而逆向则可能有部份你所开发的产品，必须跟客户争夺市场。
那段时间美国很多大公司，准备把他们的准系统开放出来做，但当时世界很少有一个厂商，可以从模具、计算机外壳甚至于硬盘，整合在一起统包代工。这是一个新的商业模式，鸿海抓住这个机会，进入到准系统的代工，升级向产品逆向整合。 这时，我们的经营模式，是一地设计、两地制造、三区交货。我们都在台湾设计，在台湾和大陆制造，在欧洲、美洲、亚洲同时交货。
第三个阶段是产品横向整合
一九九九年到二○○一年，我们的经营模式进到电子、系统组装、与通讯网路产品代工模式，以ＣＭＭＳ（Components Module Move Services）为策略。一地设计，三区制造，全球交货为手段。这是我们公司成长最重要的转折点。
第四个阶段是产品多元整合
二○○二到二○○三年，我们经营模式进入机电整合产品、通讯产品的合作开发代工模式。我们已经不再只是纯粹地做ＯＥＭ，我们进入到ＪＤＶＭ（Join Development Manufacture）、ＪＤＳＭ（Join Design Manufacture）的策略。我们两地设计，三区制造，全球弹性交货，客户要的时候再拿货，客户不要的时候，不要变成他的库存。
回顾十年，鸿海走过四个阶段的变革岁月，可以看到我们是从失败中学习创新，从痛苦中领略创新。到现在为止，我们还是以摸石子过河的心情，一步一脚印地尝试各种创新。
鸿海创新上的成就
再谈谈创新。产品的创新和技术的创新，见人见智，常常是胜者为王，败者为寇，每个人都会事后解释。但是，经营模式、组织跟流程的创新，比较可以带给你长治久安的营运系统。在这几个领域上，鸿海也有一些不可忽视的成就。
第一 经营模式的创新
我们的经营模式，定位在没有品牌。富士康（鸿海在中国的名字）没有品牌，但品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。我们的经营模式另个重点是，虽然我们不参与品牌、行销，可是从过去生产零件，到生产关键零件，进入到大量生产，我们往上延伸，把工程部、产品开发，甚至把ＪＤＶＭ、ＪＤＳＭ这二个模式，往下延伸到为客户服务和客户维修上。
第二 组织的创新
有句话我一直很喜欢：一个公司组织的切割，影响到这个公司分工活动的成败与否。
企业组织、系统的切割，是一个高科技公司非常重要的事。因为组织、系统切割不对，同样一件事，别人做可以成功，你做就不一定成功。我现在花最多的时间，就是在做组织的切割、系统的设计，及人员的培育。今天我把我们核心技术：模具组织分工的改变，给各位做参考。
模具设计，一般分成三大部份，模具设计、模具零件制造跟模具组装。过去传统模具厂，都是一个设计分工做到底，一个师傅有经验，但他没有办法把他的经验知识化，甚至把他技术困难的地方，用知识理论突破。
因此要大量生产模具，一定要靠一套制度。所以我们在很多年前，就把模具的组织切割，设计就专攻设计，我们最早引进3Ｄ的绘图设备，做为模具设计的工具。从此我们从传统的制造经验，进到数据库的系统分析。
模具零件制造，从传统专业专攻进到系统整合阶段。而模具的组装，从设计的拆解、模拟分析，到组装验证，进阶到数据库管理。因为我们过去开了将近有十万套的模具，累积了非常庞大的数据库，这是为什么我们可以提供非常快速的模具。这套系统，我们前前后后大概花了十年的时间建立，而这十年，我们愈来愈趋成熟。
第三 流程的创新
去年很流行一本书，叫《议题致胜（Agenda）》，就是一个非常了解实务，了解关键运作系统的人写的，我很喜欢。 我们公司运作系统可分四大块：工程管制、生产管制、质量管理、经营管制等四个操作系统。
其中，每个系统又有许多流程，每个流程又有很多窗体，我们也花了很多时间设计、改善这些窗体。组织确立以后，流程创新变得非常重要，因为它是每天要做的。我跟公司主管开会，一定会要求，每天做的事情，应该花八○％的时间，做四件事情：订策略、建体制、固人力，置系统。
这是我们公司过去十年创新小小的心得，向各位报告。
现在谈谈传承。我认为传承是要交棒给人才，人才是机会创造的，绝对不是刻意培育的。人才除了品德和专业知识，最重要是责任感。我常讲，一个有责任感的人不需要管理。
接下来再谈跃升。我刚曾经说，这个题目我要修改一下。跃升来自我们的运气，在运气中连续跃升，就像打麻将一直自摸。而鸿海的运气来自我们的速度、品质、工程服务、弹性、成本。如果我们能够有相同的运气，相信我们可以再跃升十年。
演讲现场接受提问内容
问：我们观察鸿海最近一年还有一个经营模式的创新，就是策略联盟。很多人认为这是你以大企业带着台湾的中小企业，一起挑战全球市场的策略。你希望这个策略对台湾未来经济的跃升发生什么影响？
答：鸿海在成长过程中，感受资源、人才的不足。因为过去我们的人才以内部培育为主，但公司大到一个程度以后，就必须从外部引进人才。我们感觉全球化、快速变动的时代，我们有很好的机会，但内部的人才习惯于大组织，对外界的变动不像创业的小公司有很多敏锐的观察力、创新的精神。所以这一连串的策略联盟对鸿海内部很有意义，可以引进新血、一些创新的观念。我们去年兼并了摩托罗拉墨西哥工厂，还有国碁，我们没有裁员，给他们更多的舞台。只要你本地化，让当地人负起责任，全世界的人都一样，没有人种之分，只分有头脑和没头脑的，有责任心的和没有责任心的。现在全球化，台湾很多中小企业资源会不够，我一直希望策略联盟可以走到双赢互利、资源共享。 现在创投发达，钱来得太容易。我想起比尔盖兹的话，他说，「成功是差劲的导师，他带给你无知和胆识。」无知的人不可怕，就怕无知的人有胆。中小企业若要像我们过去那样成长，环境已经不是和过去一样。虽然仍可以拿到很多钱，但要建立像我们这样的平台，他最少还要花十年、二十年。所以我有这样的平台，我希望和台湾的中小企业合作，这样才能双赢，互相结合。
问：和中小企业结盟时怎样才让他们不会把鸿海当成要吃掉他们的大鲸鱼得到双赢？
答：现在世界经济走向国际化，我觉得重点不是你是否拥有一个企业，而是你能不能经营企业。对很多中小企业，这是并购他们最大的难题，企业主宁可做一个小山头为王，而不愿做中央山脉的一个山头。 我觉得创新要靠压力，我们也不强求。问题是你要了解外界的环境，未来你能不能再成长。
问：现在大家对电子业前景蛮忐忑的，你对电子业明年的状况怎么看？哪些关卡要突破？
答：我本来都不回答景气的问题，自从燕子来了以后。我觉得景气可以从一个角度看全貌，任何人都可以说得非常准，因为站的角度、位置、行业都不同。所以景气这个东西不要问别人，问自己最晓得。景气已经不是个问题，应该是要了解自己的竞争力，现在的景气是来得快、去得也快。所以今天重要的是景气来时，你能不能抓住，你的竞争力在不在。我记得有一段时间，台湾很流行蛋塔，有一次夜里我去永和豆浆喝豆浆、吃宵夜，发现他也在卖蛋塔，但是客人到永和豆浆是吃烧饼油条，我干嘛要吃你的蛋塔？可见他没有做策略规划，没有掌握自己的核心竞争力，所以后来他不再卖蛋塔了。这个时代又到了知易行难的时代，有各式各样的学说、理论、情报，你要看看自己的竞争力在哪里，不要看短期，要看长期，五年、十年，一看要看十年。我记得多年前刚进《天下》一千大排行时非常高兴。现在，我是前十名，要维持，非常辛苦。所以今天各位也不要高兴我站在台上，我们只是扮演的角色不一样，我们所遭遇的辛劳其实是一样的。我也并没有比你知道的更多，只是我们大家静下心来，了解你的国际竞争力，你的优势在哪里，考验自己，做一个五年、十年的计划。景气只有自己最清楚。
问：你在标竿颁奖典礼上说，你相信鸿海会连霸十年，但未来上台领奖的不会是你，因为「要培养年轻人」。可不可以说说你心中的那个「年轻人」有什么条件？
答：自古以来，接班人如果太早曝光，一定会见光死。我最近也在想一个问题，清朝的乾隆在位六十年，他是创造清朝盛世的君王，也是清朝衰败的开始。你想一个皇帝在位六十年，任何人六十岁要学骑脚踏车都很难，何况学做一个皇帝？就像一个连脚踏车都不会骑的人，骑在钢索上，下面是万丈深渊。 因此提早交棒，我一定要在二○○八年，把棒子交出去，讲出来就要把它做到。至于怎么做到，也许各位可以给我一点意见。我看人，第一看品格，大家智商不会差太多。第二是要有责任感。第三是要有意愿工作，犯错并不可怕，可怕是不肯做事。我要把棒子交出去，就是要让大家有机会磨练。人才需要的不是聪明，而是智慧，因为聪明是一时的，智慧是长远的。
发布者 zw0258
2006-10-15 12:25:33
用郭台铭的行为对照他说的话
富士康（台湾叫做鸿海集团）32年，郭台铭被称作枭雄，也被成为成吉思汗，他有自己的行事逻辑。台湾《数位时代》曾经做了好几期的封面故事，总结了郭台铭的一些语录。整理如下，请大家看看，通过这些语录可以认识这个人。尤其要看的是，他目前这种行为符合他的哪些思想理念。
郭台铭139条语录
关于富士康：
1 公司经营理念爱心、信心、决心
2 公司的工作精神融合、责任、进步
3 立足"3C"，望眼"跨世界经营挑战"3C：资讯科技/通信网络/数位消费电。 99：追求卓越技术。跨越世纪成长。坚持完善追求。
跨世纪经营挑战：A 跨国界经营的挑战。B 跨组织学习的挑战。C 跨技术整合的挑战。D 跨族群融合的挑战。E 跨资讯与系统鸿沟的挑战。F 跨知识与常识分野的挑战。G 跨速度与弹性变化的挑战。H 跨人才培育与成长瓶颈的挑战
4 公司十年发展方向长期/稳定/发展/科技/国际
5 富士康卖什么速度、品质、工程服务、弹性、成本+附加价值
6 富士康的品牌没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。
7 富士康成长经验富士康是在"压力"中被迫创新，在"成长中"勉强传承，在"运气"中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。
8 富士康是什么打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。
9 富士康创新的四个阶段垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合
关于经营。
关于经营：
10 全球化思考逻辑客户→产品→功能（即系统）→地理位置
11 竞争导向，竞争什么资源→时间+人才+技术+资金+政治+土地/厂房/设备+矿产
12 每一个公司都要做好两件事情新产品开发+产销平衡。新产品开发=工管系统=要快准稳=ISO9001产销平衡=生管系统=要同步制造=ISO9002
13 系统的分类集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统
14 系统的要项策略，目的，指导原则，法条，流程，表单
15 高阶主管最重要的事1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东
关于企业改造：
16 企业改造三部曲改善（最容易）/改革/革命（最困难）
17 组织类别股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务组织
18 关键（KPI）1.Key Performance Index，2. 魔鬼都藏在细节里
19 桌子的颜色1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道
20 顾问的省思1 顾而问之，2 您问他："现在几点钟？"，他借用您所戴的手表，然后告诉您"现在几点钟"
21 专家的省思他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者
22 英雄的省思真正的英雄，是战死在商场上的人，而不是来领勋章的人
23 企业人才三部曲人材→人才→人财
24 接班人三条件是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒
25 事业成功的要素意愿、专业、耐心。郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入
26 座右铭努力，努力，再努力。不为物欲，不为虚名。享受工作，享受挑战
27 创新"创新"将是以知识融合经验，提升制造科技的"核心竞争力"
28 创新的表现创新的表现（三种运作的能力上）：经营理念的创新、经营方式的创新、制造方法的创新
29 创新的功能促使竞争生态结构的改变，它提供我们挑战传统的新观念，促使我们推动全球分工的新思维，技术整合的新方法，人才培育的新方法
30 自问"自己的核心竞争力在哪里？"尤其是在未来五年到十年，到底掌握了哪些优势？
关于策略：
31 策略是什么方向、时机、程度
32 竞争导向赢的策略生意型态→经营的策略（核心竞争能力）→ 建立系统→ 建立组织→ 找对人才
33 赢的经营策略Time to market：开发新产品要快→并行开发。Time to volume：快速爬坡大量生产→同步制造。Time to Money：全球布局，当地快速交货→全球发货
34 整合趋势品牌与通路的整合、制造与研发的整合、全球成本的整合、市场将会由消费者来主导
35 CEM（CM）Contract Electronic Manufacture，合约供应商
36 CMMComponent+module+Move（零组件+模组化+移动）
37 CMMSComponent+module+Move+service（零组件+模组化+移动+服务）
关于市场
38 生意型态BTN：Build To Need 依客户需求主动计划生产
BTO：Build To Order 依客户订单接单生产
BTI：Build To Inventory 依分销市场之通路商的订单接单生产
DTO：Delivery To Order 依客户交货交货通知单交货
CCP：Channel Configuration Program通路组装计划提供基本型产品通路，在通路用HPQ之零组件再依客户需求作最少的组装
CTO：Configuration To Order依客户订单配置
39 产业客户分级Tier1： PC全球品牌及销售，且市场占有率为前四名的领导厂商（Dell、HP、IBM等）。Tier 2：PC全球品牌及销售，且市场占有率为前五至二十名的领导厂商（Acer、Gateway2000、Packard Bell、NEC）。Tier3：PC地区性品牌及销售的长商（联想、长城、联强）。Tier4：Clone PC组装市场（赛格市场、光华市场）
40 市场客户+产品
41 网络经济（SCM）的特性1 如虎添翼 2 虚拟实境 3 全球竞争
关于流程与管理：
42 建立系统的步骤流程系统化→系统合理化→系统标准化→系统资讯化→资讯网络化
43 系统是什么流程+表单
44 四大管制系统工管、品管、生管、经营
45 我们的生管系统同步制造的生管系统
46 生产管理在管什么料号、数量、时间、地点（单价）
47 工厂管理在管什么蓝图=尺寸+规格+检验规范+操作规范（规格/检验规范又分：标准+特殊）
48 我们的工管系统是快稳准的工管系统
49 经管在管什么资源
50 经管的工作取得资源，运用资源，分配资源
51 体系是什么体=组织系+系统
52 系统第一个要先有什么策略（或指导原则），策略 要先有策略雄心/野心
53 系统产生什么资讯（资讯放在资料库/电脑则为资讯档）
54 我们每天都在做什么处理资讯
55 简化对象：客户、料号、流程、管理策略、组织架构
方法：简单化、合理化、标准化、系统化、资讯化
56 5S整理、整顿、清洁、清扫、教养
57 资讯档的分类基本裆、辅助档、动态管制档
58 资讯的分类结构性资讯、非结构性资讯
59 资料（资讯）之存在过程制造、处理、储存、传送
60 解决问题的9大步骤：1 发掘问题，2 选定题目 3 追查原因 4 分析资料 5 提出办法 6 选择对策 7 草拟行动 8 成果比较 9 标准化
61 生管系统七阶层次1 远远远生管 2 远远生管 3 远生管 4 中生管 5 近生管 6 细生管 7 微生管
62 主管人员工作战争1 为部属订定目标 2 负责训练部属 3 掌握工作的进行 4 设法激励部属 5 鼓励工作创新 6 执行团体纪律 7 奖励与赏罚分明 8 发挥员工的工作能力 9 自我工作检讨 10 公务与私务分明 11建立工作的信心 12 加强沟通建立共识
63主管人员工作定位定/静/安/虑/得（+授权）
64 执行力Execution（E=SAP）速度Speed（S）+准度Accuracy（A）+精度Precision(P)
65 统计四原则1 收集资料，做成有用的资料 2 差异分析，找出问题 3 对策 4 行动计划
66 主管每天要做的四件事一是定策略，二是建组织，三是布人力，四是置系统
关于产品研发：
67 产品四大策略1 销售策略 2 价格策略 3 开发策略 4 制造策略
68 开发新产品五大策略1 工业标准 2 业界标准 3 竞争对手的畅销产品 4 产品趋势 5 业界领导
69 （设计审查）是工管的品管
70 Connector &Cable
Designing ReviewDR1：开发可行性审查
DR2：设计评估审查
DR3：设计验证审查
DR4：功能确认审查
DR5：送样认可审查
DR6：制程改善再检讨审查
DR7：大量生产规划审查
在这个阶段上就确定制作技术从哪里来？
71 PCE Designing Review
DR1：产品市场评估审查
DR2：构想设计审查
DR3：产品设计审查
DR4：设计检验审查
DR5：量试暨承认审查
DR6：转移验收审查
72 PC产业的特性变、快、国际化
73 PC产业八大技术问题
1 高速传输
2 散热
3 电磁波/高频测试
4 噪音
5 电力分配
6 结构
7 外观
8 环保
74 Barebone准系统
75 PCE产品Level-I-V
Level 1：组装制造，未烤漆冲压组件+成型组件
Level 2：组件组装+烤漆上盖
Level 3：机箱
Level4：机箱+电源供应器和/或排线和/或背面底板
Level5：层级4+驱动器、散热片和/或风扇
76 PCE产品Level-Ⅵ-Ⅺ
Level6：在第五层级上装入主机板并测试
Level7：System kitted with I﹨O devices（key board，mouse）&user manual & power cord accessories
Level8：装配高价值和客户选定的项目：中央处理器，动态随机存取记忆体，硬碟驱动器，光碟机，附加卡
Level9：安装操作系统。M测试和出货
Level10：软体下载，诊断测试，包装标准
Level11：用PC系统进行包装、监控和传递
77 PCE的产品特色新鲜、时尚、健康
78 3C产品电脑产品、通讯产品、消费性电子产品
79 多媒体文字、图形、声音、影像（三个以上媒体之称）
80 产能是什么生产的能力（某一时间点，由人员、设备、土地、厂房等生产资源分析所得到的生产能力）
81 产量生产的数量依照需求生产的数量
82 JIT（Just in time）及时生产方式Well Planning=同步制造=要先作好Zero Defect（品质零缺点）
83 同步制造的目的就是要达到"产销平衡"，也就是"客户要货有货，不要货时零库存"
84 采购步骤厂商评估、成交条件、订单处理、交货通知、进货验收、付款结报
85 销售人员的工作交期、品质的服务（设计、生产、客户使用之问题）
86 销售人员的主要职责1 选对客户并立分级分类制度 2 建立良好的上、中、下层级关系 3 找到新产品开发机会 4 竞争对手分析 5 抢夺订单并配合客户JIT计划 6 忠实传真 1 应收帐款
87 交货出货+销售之统称
88 出货制造地→发货仓。Proforma Inv.，对客户尚未收钱的一段
89 销货发货仓→客户Bill Inv.，对客户收钱的一段
90 品质是什么就是客户愿意用两倍的价格来跟你买，而且还很高兴
91 品质的重要性品质是价值与尊严的起点，也是公司赖以生存的命脉
92 ISO 9001勇于创新品质系统→设计/发展、生产、安装与售后服务之品质保证模式
93 ISO 9002追根究底品质系统→生产与安装之品质保证模式
94 TPM全面生产经管系统（Total Production Management）
95 工厂管理的理念走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律
96 IE的定位模具是工业之母，IE就是工业之父
97 IE的三大功能成本、绩效的有效掌控，价值工程的开创，资源的分配与有效运用
98 同步制造的目的就是要达到"产销平衡"，也就是"客户要货有货，不要货时零库存"（与83条同）
99 先进制造生产力就是要把先进科技成果和前沿管理理念，转化为现实生产力，这正是公司长期不变的坚持，是富士康的核心产业竞争力
100 生产力的主要标志集团未来发展所依赖的是先进制造生产力，只有具备先进制造技术，才有先进制造生产力，这是一个严密的逻辑演变
101 技术应用舞台在现场没有现场这个技术应用的舞台，任何技术的发展都将止步于实验室，都将胎死腹中
102 技术的内涵理论依据，实验验证，推广应用价值
关于人才
103 人力资源的工作职责选人、育才、用人、留人
104 学习的方法1 工作中学习，学习后工作，2做比说重要，习比学有效
105 人才孕育的环境1 工作历练机会的环境 2 正确思想的文化 3 稳定健康生活的环境
106 人才的竞争力必须建立在处理资讯的过程中，要有"知识"与"技术"的附加值
107 二十一世纪领导干部基本素养A具备专业知识与宏观常识 B 处理国际事务能力 C 要求自我学习与实践自我负责的心态 D 必须懂得与别人合作与沟通 E 拥有开放心胸与健康人生观 F 具有面对困难、接受挫折、挑战失败的勇气
108 人才七选1 个性及内在特质 2 工作意愿 3 三心（责任心、上进心、企图心）4 努力程度 5 工作历练 6 专业技能 7 教育背景个性和工作意愿摆在前二，说明富士康用人德、才、气兼备。
109 对新干部训练班的"三个期望"品德、荣誉、团队
110 教育训练三问课程对不对，讲师对不对，效果好不好
111 教育训练四原则课程及课程内容、师资、参训对象和时机、考核及验收
112 人才从哪里来人才是历练出来的，而非可以培育的；人才是船到桥头有责任者自然成就的！
113 创新人才的训练就是给他一个竞争的大环境，让他在工作中训练，挫折中教育，竞争中思考
114 创新人才的基本要件负"责任"肯学习，勤"动手"不怕错，守"纪律"重团结
115 雄心除非太阳不再升起，否则不能不达到目标
116 决策决策是领导的要务，决策的价值在于前瞻、务实、效率。民主，是最没有效率的办事方式
117 领导任何一个组织重要的不是管理，而是领导。领导，须有独裁为公的决断勇气
118 人资工作的重点找到了多少有用的人才，培育了多少有用的人才，建设了多少有用的系统，举办了多少有益的活动
关于哲学
119 成功的三部曲策略、决心、方法。再加上有好的人才与组织去执行
120 成功的途径1 抄 2 研究 3 创造 4 发明
121 成功的法门向"失败"学习
122 成功与失败的分野成功的人找方法，失败的人找理由
123 错误的省思错误并不可怕，可怕的是一再犯同样的错误
124 经验只有四个字时间+金钱
125 签字就是"牵制"
126 机会机会总是留给有准备的人
127 工作压力来自于什么品质、（时间、成本、技术、效率）
128 成长来自什么胸怀千万里，心思细如丝
129 三局1 格局 2 布局 3 布局
130 格局心胸有多大，舞台就有多大
131 三理人的道理/事的道理/物的道理
132 三对人对产业/选对公司/跟对主管（部门），选对的人/放对的位置/做对的事
133 三合集合→整合→融合
134 对事情的看法（观察）望远镜/放大镜/显微镜
135 学问多学多问，学着发问
136 三向向前/向上/向全
137 三助自助/人助/天助
138 广深广度+深度
139 成功的省思1轻而易举的成功是事业大忌 2 成功是失败的妈妈 3 成功是一名很差的导师，它给你的是无知与胆识，它不能给你的是下一次成功所必需具备的经验与智慧。
郭台铭用人50法则
1．创新人才的训练就是给他一个竞争的大环境，让他在"工作中训练，挫折中教育、竞争中思考。"
2 公司要快速成长一定要有"制造产品"和"制造人才"的双重能力。
3 专业经理人的公司是不是投资的好对象？全世界都在检讨！
4 真正的英雄，早就战死在沙场上，而不是回来拿奖章的人。
5 少林寺的和尚武功千变万化，是过去挑了多少桶水上山？
6 融合、责任、进步
7 赏罚分明
8 心胸有多大，舞台就有多大
9 除非太阳不再升起，否则不能不达到目标
10 纪律严明
11 人生的价值就是"有用"
12 人没有天生的穷命和贱命，只有你是什么样的心态来磨炼自己
13 阿里山神木成其大，四千年前种子掉到土里就决定了！
14 路遥知马力，疾风知劲旅
15 成功的人找方法，失败的人找理由
16 小心求证，大胆用人
17 人材、人才、人财
18 先有严师，才有高徒
（
19 一理、二情、三法
20 全球化就是人才当地化
21 不懂就要问，想保住面子的人，最后连里子也会输掉
22 做乌龟的一定要晓得不要把兔子吵醒；相对的，兔子会不会愿意这样跑二十八年？
23 管理可以训练，领导没法训练。这几年来打重要的战争，我一定自己去做。
24 四流人才、三流管理、二流设备、一流客户
25 人在困苦、饥饿的时候，头脑会特别清楚
26 信任要靠流血流汗流泪，才能赢得
27 以身作则不是事必躬亲，不是管得太多
28 领导就是一个实践与实验的战争，所有经验的累积
29 为钱做事，容易累；为理想做事，能够耐风寒；为兴趣做事，则永不倦怠
30 人才的"三心"：责任心、上进心、企图心
31 顺境的人生谁都会走，只是速度快慢。人一定要学着走逆境，而且愈年轻愈好。
32 我不是天才，因为天才只能留在天上
33 没有良好的品质，没有良好的服务作后盾，对客户的承诺都会跳票，我们便成口水一流、品质二流、服务三流的公司。
34 我有一个梦：我希望你们在组织中都有不可被取代的地位。我希望每个部门在公司有不可被取代的地位。我希望我们的产品、品质、服务在客户心中有不可被取代的地位。
35 富士康用人哲学：第一看品格，第二是要有责任感，第三是要有意愿工作。
36 所谓"专家"，就是发生所谓错误的时候，用美丽的辞藻、用专业的术语，解释错误不在他身上。
37 给已经吃饱的人一碗饭吃，不但用处不大，而且他也不会感激你，但是给饿肚子的人一碗吃，他不但会全力以赴，而且还会感谢你！
38 失败的人找理由，成功的人找方法。
39 富士康选才原则依重要区分如下：1个性；2责任心、上进心、企图心；3工作意愿；4努力程度；5工作历练；6专业知识；7教育学历。
40 一个地震有很多地方，人的警觉性特别高
41 是执行力，而不是军事化管理
42 成功三部曲，第一是有好的策略，第二是一定要有决心，第三是方法可以改变
郭台铭最常举的例子，是爱迪生发明电灯，试了一千多个方法才成功，要去想用什么方法可以成功。
43 帮助他人的方法有两种：一种是授之以"鱼"，一种是授人以"渔"。授之以"鱼"最快，但吃了早餐，下一餐就没戏；另外授之以"渔"，就是无价估算的经验传授，后一种方法比前一种更为管用。郭台铭也指出，授之以渔必须要有一个条件：年轻中小企业主必须具有真正的吃苦耐劳、有理想、有毅力的创业家精神。
44 酿最好葡萄酒的葡萄藤。长的地方都是最贫瘠
45 当你要去做一件事情的时候，你的执著和冒险犯难是很重要的
46 人要不断地学习，向对手学习
47 信心源自于努力和经验。所谓"信心"，是无论景气再坏，都要相信自己的能力。
48 神仙、老虎、狗。
49 只有自己长期投资自己，才可以在全球竞争的自然法则下生存
50 接班的人不需要太聪明，因为人需要的是智慧，聪明是一时的，智慧是长远的。
郭台铭全球化管理十大原则
1：富士康的全球化，是"全球制造力"+"全球开发力"+"全球交货力"。
2：全球化就是人才当地化，让当地人负起责任。全世界没有分白人、黑人
3：权力给你，责任你负的，"Two in Box"
4：集合、整合、融合
5：我不指出你的错误，就是我的错误
6：经营的工作，就是取得资源、运用资源、分配资源。经营管什么？就是管资源。
7：跨实际8个经营挑战：1、跨国界经营；2、跨组织学习；3、跨技术整合；4、跨族群融合；5、跨资讯与系统鸿沟；6、跨知识与常识分野；7、跨速度与弹性变化；8、跨人才培育与成长瓶颈。
8：全球的格局，是胸怀千万里，心思细如丝。而心胸有多大，舞台就有多大。
9：成本、品质、速度、弹性和工程服务，是我们五大核心竞争力。Cost, Quality, （Speed, Flexibility, Engineering Services are our core competences.
10：空降部队必须具备有"到处都能降，到达即能打"的作战能力
发布者 zw0258
2006-10-15 12:37:29
发布者 匿名用户
2007-8-30 22:22:53
发布者 匿名用户
2007-8-30 22:23:08
发布者 匿名用户
2007-8-30 22:23:09
发布者 匿名用户
2007-9-12 12:24:18
发布者 匿名用户
2008-2-8 1:30:00
可称得上是企业的业绩利器
可以帮助企业轻松获得大量目标客户来源，促使市场产出明显增长而投入费用明显节省，并且可帮助企业找出业绩成长的瓶颈问题及销售过程中开源节流的关健因素。
详情请查看: http://www.crmway.net
发布者 匿名用户
2008-4-22 9:53:04
可称得上是企业的业绩利器
可以帮助企业轻松获得大量目标客户来源，促使市场产出明显增长而投入费用明显节省，并且可帮助企业找出业绩成长的瓶颈问题及销售过程中开源节流的关健因素。
详情请查看: http://www.crmway.net
发布者 匿名用户
2008-4-22 9:53:07