通过客户经理来改善员工的"点效率"

   企业中的岗位设置，根据业务来进行，包括销售员，实施工程师，服务工程师等。每个岗位站在不同的位置上，有不同的关注点。销售员关注客户信息化现状，从而发现商机；关注客户的销售决策方式，从而采取适合的销售策略；关于客户的个人特征，从而采取适合的销售方式。实施工程师关注客户的业务规范程度，从而决定实施的深浅；关注客户的数据的规范程度，从而决定实施的难易。服务工程师关注客户的具体问题，从而提出解决方案；关注客户的软件应用水平，从而决定采用什么样的方案。在业务领域之间，是垂直的传递关系。    

    以销售员为例：销售员进行探索客户需求时，客户会说些销售有关的事情，比如产品价格多少，产品功能怎样。也会说销售无关的事情，比如如何实施，如何服务等等。对于探索的结果，销售员会做出相应的提议。和销售相关的需求，是可以满足的。但很多时候，是和销售无关的需求，销售员由于不清楚具体的情况，在没有充分的相关支持的情况下，会根据自己的理解做出相应的承诺，因为对相关业务的不了解，所以对客户的需求无法进行有效的规避和降低。包括实施周期，实施人员水平，服务响应时间等客户很关心的问题。例如实施周期和实施工作量的承诺。实施工作量等于人×天，不同的工程师，不同的天数，实施周期可能是一样的。但是高级工程师的3天和初级工程师的3天，效果是完全不同的。而什么样的客户，应该配什么样的工程师，参与到什么的程度，在没有了解客户的业务流程的情况下，基本上是无法进行承诺的。

     但是，探索出来的需求，是客户的关键点，怎么办呢？迎合客户，往往成为了销售员唯一的选择，只有迎合了客户，才能得到客户的确认。只有得到客户的确认，才能实现销售的过程。迎合了客户，做出了不合适的提议，怎么办呢？从销售环节到实施环节，需要一段时间和交接的，那是比较长期的事情，考虑目前的项目才是最现实的选择。这样，无行之中，就给后面的同事增加了很多的烦恼，有可能会造成很多的问题。
    不仅销售员如此，实施工程师，服务工程师也如此。
    但是在实际情况中，从客户的角度出发，提出他所关心的所有问题，往往会打破公司业务的界限。在客户的眼中，员工就代表了企业；但在销售员的眼中，销售是一个有时间期限的项目；实施工程师的眼中，实施是一个有时间期限的项目；服务工程师的眼中，服务是一个具体的问题。这个之间，产生了错位，客户以为企业的工程师，可以代表了企业的产品、销售、实施、服务等。实际上，业务领域的工程师，只能代表这个领域，其余的部分也是“心有余而力不足”。
     为了改变这种情况，“以客户为中心”，必须改变销售员、实施工程师、服务工程师的定位，增加客户经理岗位，变成可以代表企业公司产品、实施、服务的角色。客户经理作为面向客户的角色，负责探索客户的需求，然后进行区分，属于销售、实施、服务、产品等方面的，交由相应的专业人员进行提议，然后由专业的人员进行行动，最后由客户经理进行确认。

 

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