“以上所谈的，有道理吗？”我问他们。

马可、露芙、甚至佛烈，看来都准备宰了任何敢说“不”的人，幸好，他们找不到目标。

这三个人的狂热程度，实在有点令人惊诧。上一堂，当我带领全班开发解决方案时，他们的取向就一百八十度转弯。我不是说他们以前固步自封，而是说现在他们仿佛见到了一线曙光，便把自己的事业前途完全寄托于成功推行这方案似的。

上星期二早上，他们三人一同来到我的办公室，争相游说我到赞厘模顿公司走一趟，和马可的小组谈一谈。

“这个解决方案几乎是违反人性的。”马可相当担心。“我不知道怎样劝说人们除掉安全时间。”

“而众人的认同是重要的。”露芙补充。

佛烈不断地重复：“小组不认同，就不可能有成果。”

其实他们不用逼得我那么紧，我本来就梦寐以求一个机会，让我在真实的项目中试试这新构思。

今天是星期四，我和开发A226数据机的项目组谈了三个小时，虽然我对数据机一窍不通，仍然令他们相信我对项目管理的难题和通病了如指掌，这实在不容易，我还跟他们就现况达成共识，就写在白板上：

我们一贯以为，要保护项目的整体，唯有靠保护项目所有步骤的完工日期。

这引起的后果是：

l         我们在所有步骤都加进了很多安全时间。

l         我们被以下三个现象拖累：学生症候群、多任务和延误的积累（而提前完工所赚得的时间却不会累计）。三个现象凑并在一起，浪费了我们绝大部分的安全时间。

我亦很容易地令他们认同聚焦五步骤才是真正有意义的，五步骤亦写在白板上。

真正的挑战还在后头，白板上所写的，在经由逻辑推演而衍生出来的新事物，我有办法说服他们采纳吗？我有办法带领他们开发出解决方案吗？

我深深地吸一口气，挺身而上。

“那么，项目的制约因素是什么？我们应该选择什么作为瓶颈的参照？”

一片沉默。

既然他们对课题有兴趣，沉默只代表一个情况：我的问题难度太高了，我还是把它切割成小块吧。

“好吧，暂且不理会面前那一大堆难题，而试试想象一个景象：你们开发了一个很棒的产品，A226如起推出，而营销部成功把它变成一颗十分赚钱的明星，那么，公司的制约因素在哪？”

“生产部。”其中一位回答。

“绝对是。”另外一位支持他，“我们的产品那么棒，生产部永远没有办法满足市场的需求。”

我说：“那么，在这美好的景象中，瓶颈大概会在生产部。瓶颈是什么？”然后我回答自己的问题：“瓶颈就是一个资源，它的产能不足以满足市场的需求，因此，瓶颈制约着公司，令它不能赚取更多的钱。”

这点他们很容易就明白了。

“现在让我们回到现实的环境中，A226目前在你们手中，即工程部，现在赞厘模顿公司被什么东西制约着，令它不能在A266身上赚取更多的钱？”我问。

“我们还没有把它开发出来。”

“正是。”我说。“那么，在工程部，公司对你们的要求不在产量，而在……”

“依时完成开发任务。”这条问题难不到他们。

马可不完全满意：“或提前完成。”他插嘴道。

我们正在小组的房间里，这里肯定有项目的计划评核图，我看见它就挂在对面的墙上，很大幅，彩色的，我走过去站在它旁边。

“看看这个图。”我要求他们，“它列出开发数据机的所有步骤，由项目开始到完结，是什么东西决定了完工时间？”

“关键路线。”他们立刻回答。

“那么，项目的制约因素是什么？我们因该选择什么作为瓶颈的参照？”我重复刚才的问题。

“关键路线。”

就这样简单，为什么我花了整整一个星期，几经挣扎才找到这个答案？大概因为最明显的东西往往是我们最后才看得见的。

“好。”我说。“我们找到了制约因素后，怎样挖尽它的潜能呢？”

“不浪费它。”

表面听来有理却没有实质意义的答案，愚弄我够了，“不浪费关键路线”是什么意思？

不用不同的字句来表达，必定不会得到真正的意思的，我就是要逼他们动脑筋，我在堂上花了不少力气，才令学生思考出答案。

“不浪费什么？”我问。

接着的一连串的问和答，都是预料到的，答案由“关键路线”移向“时间”，我们再度澄清，时间是基于预估和压力后，我们就得出“不要浪费关键路线上的时间”，关键路线上任和延误都会拖累项目。

听来有点像语义学？也许，但有时候，语义学的作用是举足轻重的。

然后我提出一个大问题：“我们现在是怎样在关键路线上浪费时间的？”

由过去三个小时所学作为基础，他们发掘了许多大案，但他们似乎故意不提那么最明显的核心问题，就是我们在每个步骤都加进了大量安全时间。

也许他们害怕宝贵的安全时间会被拿走，他们亦可能只是没有想到而已，哪个是真的？我不知道，我只知道我必须花大量时间，把每个答案根白板上各点联系起来，反复强调：针对症候是没有用的，必须针对核心问题，咬紧牙关，狠狠痛击在每个步骤都加进大量安全时间的恶习。

也许他们的犹豫是源于一个隐含的要求“那么，你要我们把时间减至三分之一？”

“我不要你们做什么。”我澄清，“我只不过指出你们必然会得出的结论，你们同步统一，我们不应该用安全时间来保护每个个别的步骤。”

“同意。”

“每个步骤都最少有200%安全时间，这是事实吗？”

他们在一些枝节扰嚷了一会儿后，答案仍然是：“这是事实。”

“一加一等于二。”

我需要用不同方式把这点重复最少五次，最后，有人问：“但我们还是要加进一些安全时间吧？”

“当然。”我说，“墨菲是存在的，我们必须把安全时间放在最要害的地方，以保护制约因素，我们的制约因素是什么？”

“关键路线。”

“那么，我们必须保护关键路线的完工日期，对吗？”

“对。”

“我们把安全时间放在关键路线的末端，把每个步骤的预估时间削减，便会释放出足够的时间来建立一个项目缓冲（project buffer）。”我画两个突来解释，即原来的关键路线和加了项目缓冲的关键路线，这有点帮助（图16-1）。

他们开始把这概念跟他们的项目联系起来，由现在开始算，A266必须在六个月内完成，关键路线只走了一小段，根据最新的预估，项目将会延误达两个月，在他们的公司来说，这等于犯了滔天大罪，他们已经在谈论，以牺牲数据及某些性能来换取时间，但马可仍未同意。

我试试帮他们一把：“我们把余下步骤的最新预估加起来，总共是八个月，如果我们实行刚才说的，就可以建立一个超过五个月的项目缓冲！”

没有人欣赏这个提议。马可大嚷，说五个月的缓冲实在大的离谱。他的手下亦斩钉截铁地说，任何认为可以以三分之一时间完成任务的人，一定是发了疯。

好一会儿，这里变成了一个动物园，怪叫四起。

马可要用到他的最高音量，才能把他们压下来。

他尝试安抚他们：“用了这些削减了的预估，我明白，每个步骤按时完工的机会只有五成。”

立即有回应：“五成？嘿！”“低于一成才真！”“实行？想也不要想！”

理论上同一项目通常包含超过200%安全时间，是一回事，真的动手削减预估时间，是另外一回事，这就是惰性。

“我不打算......”马可的声浪盖过所有人，“我不打算宰了任何人，无论你们如期完工与否，我只是想见到大家各尽所能，最快速及最妥善地执行各自的步骤。”

这一招有帮助，尤其他重复又重复，澄清在澄清后。

有人对建立这样一个缓冲有保留：“最高管理层一定会立刻向缓冲开刀，把它削得一干二净。”

“没有可能。”马可信心十足，“项目已经进行得如火如荼，最高管理层不可能在这个时候插手搞乱它的，我们只要在承诺的日期或之前交货便行了。”

最后他们达成以下共识：每个步骤的时间只削去一半（在马可的催促下，他们至少口头答应会尝试以比这个更快的速度完成），另一方面，项目缓冲的长度并非所有被削去的时间的总和，而只是总和的一半。马可坚称两个月已经足够有余，我怀疑他如此坚持是为了令项目在原来承诺的日期完成。

我把图加在白板上，反映他们的最新构思（图16-2）。

一切都决定好了，马可把接力棒交回给我。

“挖尽制约因素的潜能，不要在关键路线上浪费任何时间。”我开始说，“除非其他所有东西尽量迁就制约因素，我们是无法真正挖尽它的潜能的。”

“为什么？”露芙问。

我回答：“不懂得迁就，其他路径遇到麻烦便会直接连累制约因素，令它损失时间，换言之，没有好好保护制约因素。”

她同意，但其他人看来很困惑。

我解释：“至今你们集中注意力在关键路线上，这肯定有帮助，但告诉我，项目是不是已经出现过接驳路径上的麻烦连累关键路线的情况呢？”

他们笑了，并开始举出各种例子向我轰，我不明白他们的术语，但还是让他们畅所欲言，主要是让他们了解，关键路线遇到的大部分麻烦其实不是关键路线本身引发的，这是唯一让他们明白的方法，前就不是可有可无的礼节式举动，而是必需的。

弹药用光，他们停止发泡后，我问：“你们是不是同意我们必须有所行动，设法保护制约因素，让它不受非制约因素的问题连累？”

要认同这句话不难，难就难在怎样才能做到。

“在生产管理上，这个问题是怎样处理的？”我问。“他们怎样保护瓶颈，令它不受非瓶颈的问题困扰？”

“他们在瓶颈面前，建立一个库存缓冲。”

“我们这里不谈库存。”我提醒他们，“谈时间吧，我们必须怎样做？”

“建立一个时间缓冲。”

“在什么地方建立这些时间缓冲呢？”我走近挂在墙上的计划评核图，放一把尺在关键路线上。“在我们的实际环境中，‘在瓶颈之前’是指什么？”

他们很快便认定，必须在每条接驳路径与关键路线汇合的地方插入时间缓冲。

“缓冲的时间是取自哪里的呢？”

至今，他们已懂得那条公式：在每条接驳路径上，将各步骤原来的预估时间削去一半，然后以削去时间总和的一半作为该路径的接驳缓冲(feeding buffer)。

不到半小时，新的计划评核图得出来了，电脑软件是在奇妙，能将绘图工具简化。但同样奇妙的是，如此先进的软件却无法帮助我们解决真正的问题。

他们细看评核图，情况远比预料的好，只有两条接驳路径的缓冲被之前的延误吞噬掉（图16-3）。

“我早就说过，这玩意儿行不通的。”一个瘦削的家伙很快就做出结论。

“我们怎么办？”马可问我。

“集中力量，纳回正轨。”我答，“不用大惊小怪，这两条路经的延误都只是大约两个星期，不要忘记，如果真得无法把他们纳回正轨，你仍然有两个月的项目缓冲作为最后防线。”

这个看问题的新角度，他们还未领悟到，接驳缓冲保护关键路线，免受非关键路线上的延误冲击，就算延误比接驳缓冲还要大，项目完工日期依然受项目缓冲保护。

他们很喜欢这个解决方案，我留意到另外一件事，在那两条出现延误的路径上，正在进行的步骤都以红色做记号，大概表示最高优先权，奇怪的事，还有许多其它步骤是红色的。

有一个步骤被加上红点，它的接驳缓冲却是好端端的，我不禁问：“为什么给这个步骤优先，急什么？”

没有人回答。马可走近，看看这个步骤的说明，然后转身问其中一个下属：“急什么？”

“我不知道。”他答，然后指指那瘦削的家伙。

“你们看到下一个步骤吧？”这个人的声音很刺耳，“下一个步骤是我的人员负责的。”

“那又怎样？”

“在前面的步骤完成之前，他们没办法开工。”

我仍然不明白。

马可也不明白。

一个刺耳的解释来了，那个人说：“我的人员正闲着，没有其他工作可做。”

他们围攻他，盲目崇拜效率的病态仍然是这样普遍，不限于生产部。我怀疑有多少“紧急情况”是真的，他们大概亦有同样的怀疑，并马上检查图上每个红点，最后，只剩下四个是真正紧急的。

这好多了，但事情还没有完。

“还有其他东西会连累关键路线。”我提醒他们，“有时候，关键路线上的步骤准备就绪，唯独欠缺相关的资源，因为他正忙着其他事情。”

我们讨论如何避免这类延误，于是他们发明了资源缓冲(resource buffer)。

我还未在课程中涉及过着概念，他们的辩论令我在推行这概念的实际方法上得到很多启发，但我不能在逗留了，今天晚上我有歌剧院制约，我不能失信于茱迪的。

于是我离开了，而他们还在细节中打滚。