哈佛商业评论：通过共同活动加强社会关系

#isubb#[size=4]打破类我原则和邻近原则的最佳办法是，按照共同活动原则（shared activities principle)建立社会关系网络。强大的社会关系网络不是通过非常随意的交往建立起来的。你必须借助一些有着较大利害关系的活动，才能把自己和其他不同类型的人联系起来。我们还是来看看比尔•盖茨的那个例子。玛丽•盖茨和约翰•埃克森之间的联系不是靠随意的闲谈建立起来的；他们能够彼此信任、互相交换非公开信息，只不过是因为他们同为一个非营利组织的董事会成员、从事着同一项活动。事实上，任何经理人都可以参加各种各样的共同活动并从中受益，包括运动队、社区服务团体、跨部门行动、志愿者协会、企业董事会、跨职能团队和慈善基金会等。 理解共同活动对建设社会关系网络的作用，秘诀在于要认识到并不是所有的共同活动都同样有建设性。像玛丽•盖茨和约翰•埃克森同在一个非营利机构的董事会任职，这样的共同活动不仅能够激发参与者的热情、使得双方有必要的相互依赖，而且还牵涉到一定的利害关系，因此更容易产生一个像保罗里维尔的个人网络那样强大的社交圈子。实际上，如果一个人对某项活动非常人情，哪怕他再忙，也总能找到时间去参加。而当要依靠别人的协助才能把事情办妥时，参与者很快就能彼此之间建立信任，哪怕他们之间有着很大的差别。最后，活动中还会存在利害关系，比如说争夺一个奖项、打破一项个人纪录或者实现一个长期目标等等，这就让参与者有了共同庆祝或者相互安慰的机会，从而能够让彼此觉得对方将是一直忠实于自己的朋友。因此如果从建立社会关系网络这个角度来看，独自跑步对你的帮助远不如参加一个跑步俱乐部那样大。如果你能和俱乐部成员一起参加比赛训练的话，你就能和队友建立非常牢固地联系。 共同活动能够把形形色色的人用一个共同的兴趣点凝聚起来，而不是把有着相似背景的同类人联系到一起。共同活动还能让你在各种情况下观察你的交往对象，它能过让你看到参与者不经掩饰的行为，以及对突发事件的自然反应--而这些东西是你在商务午餐中或办公室会议上看不到的，因为人们在那些场合的言行举止都经过刻意的修饰和反复的演练。还有，由于这些反应都是自然产生的，更容易被认为是展现了参与者真实而稳定的性格特征。也就是说，参与者在其他事物（包括商业活动在内）上也会延续这样的一贯风格。最后，由于彼此庆祝成功和相互安慰能形成忠诚的纽带，所以即使是差异巨大的参与者也能拥有一种机密的合作关系--如果不是因为共同参加这项活动，他们更本就不可能有机会形成这样良好的关系。 托德•雷丁（Todd Reding)是一名非营利机构的客户发展经理，它就亲身体会到了参加共同活动的好处。他一有机会就会通过参加常规商务环境以外的共同活动，结识一些潜在的捐赠人。有一次，雷丁对一个潜在捐赠人酷爱的竞技性滑水露出兴趣后，被邀请去亲自作一下尝试。在尝试过程中，那人还花了好几个小时教他掌握高难度的弯道滑水技术。每滑完一次，它就把雷丁在动力船的绳子缩短一点儿，这样就能使拐弯变得更急、更快。虽然两人的背景不同，但是在一起观察了对方面对突发情况时的反应，以及在情绪上共同经历了从失败到成功的巨大波折之后，他们很快就开始信任对方了。 共同活动还能通过改变参与者惯常的交往方式，把背景不同的人联系起来。这是指让他们摆脱平日在企业里扮演的既定角色--下属、客户经理、助手、财务高手、专家或是总裁，并让他们由此脱颖而出。雷丁那种“我敢于接受挑战”的行为就把他自己与其他客户发展经理区别开来，而那个潜在的捐赠人借此也能了解他的性格，这对于他能不能放心把钱交给雷丁所在的机构至关重要。同样，这名捐赠人在更加信任雷丁之后也透露更多关于自己经历的信息，这有助于雷丁修改他最初的方案，并最终拿到捐赠。 让我们再来看一个例子。本明杰•威克斯（化名）是某人寿保险公司的一名经理人。他学会了如何把工作环境转化为共同活动，从而与上司建立了更加紧密的关系。威克斯原来接受的是诉讼律师的培训，所以它充分发挥自己沟通的特长，为公司里更高职位的一位经历撰写发言稿。通过这项共同活动，他和该经理超越了一半上下级关系，建立了更加密切的联系，共同分享工作中的兴奋与苦恼。在合作撰写发言稿的过程中，用威克斯的话来说，他们彼此了解到对方的“盲点和能力范围”，甚至双方都没有意识到自己把这些信息给透露出去了。这种交往让双方都暴露了弱点但是也向对方证明了自己值得信赖。威克斯很快就发现自己充当了上司与公司其他人之间的桥梁。“他们知道，我是那个理解他们工作方式的人。”威克斯这样总结说。 从本质上说，共同活动原则既有类我原则和邻近原则的优点，同时又避免了这两个原则的弊端--低效率的社会关系网络重复性建设。 摘自《如何建立你的关系网》（商业评论2006年4月）作者：布赖恩•乌奇（Brian Uzzi) 香农•邓拉普(Shannon Dunlap) 翻译：石志华 [/size]
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