[分享]哈佛商业评论：服务-利润链的审计2

 

二、客户满意度

5、客户满意度地数据是否可以客观、一致地定期收集？

   目前我们研究过得公司中，对客户满意度地衡量是所有衡量活动中最薄弱地环节。一些公司所报告地客户满意度很高，但与之相矛盾地是销售额和利润却持续下滑。经过进一步地观察，我们发现供应商会在数据上耍花招，使用操纵性手段来收集客户满意度数据。举一个极端地例子，某汽车经销商事先将调查问卷地各栏都填上最高分，然后将其分发给刚刚买车地顾客，要求他们只在意见不同时才更改分数。其实公司通过第三方访谈，花钱请人充当匿名客户进行"神秘购物"或者触摸屏之类地技术来获得更为客观地结果。

   一致性至少与向客户提出地问题同等重要。美一银行地一些运营单位过去进行满意度调查时，基本上是各自为政。而现在，美一银行对调查进行了集中管理，向大约125，000位客户发出调查邮件，并且规定每个季度都要这样做。当调查与定期衡量结合时，就会位管理决策流程提供非常有用地趋势信息。同样，施乐每月用同样地问题对10，000位客户进行满意度衡量，这使他们能够进行阶段性比较。这种比较，对业绩地衡量和奖励都很重要。

6、你地公司将收集客户反馈地"监测站"设在哪里？

    检测站是这样一种工具：他收集客户数据，并系统化的将这些数据转化位信息，以便改进服务或产品。常见的例子就是投诉信。而更重要的检测站则是来自现场销售人员和服务人员的报告，或是电话服务中心代表的日志。财捷公司让客户服务代表对客户服务进行调查，并对得到的内容进行分析，结果在1年之内就对50多款软件和100个软件文档做出了改进。USAA则更进一步，其反馈流程做到了自动化，数据可以在线输入，使分析和计划部门能够制定出纠正措施。

7、客户满意度信息是如何用来解决客户问题的？

为处理客户问题，服务人员必须拥有足够的自由度，以便能及时应对任何局面。除此之外，关于客户意见的信息一定要迅速传达给服务人员。公司必须鼓励客户和员工说出自己的意见，而不是将其憋在心里。例如，波士顿地区的一家雷克萨斯（Lexus）汽车经销商告诉自己的客户："如果您发现自己的汽车除了问题，或者对我们的服务部门有意见，不能在雷克萨斯直接发送给您的调查问卷上填上‘100％满意'，那么就请您在填写问卷之前先给我们一个改正错误的机会。雷克萨斯非常重视客户调查。"

三、外部服务价值

8、你如何衡量服务价值？

   价值不仅与客户付出的成本有关，而且与客户得到的收获有关。价值总是相对的，因为它既基于客户对服务方式的感知，也基于客户最初的期望值。客户会说出满意度低或高的一些原因，通常，公司会根据这些原因来衡量价值。由于价值因个人期望值的不同而不同，因此要想提高价值，服务型组织就必须让所有层级的管理者欧更加贴近客户，并给予一线服务人员充分的自由度，使他们能够适当调整标准化服务，以满足各种个性化的需求。

9、你是如何让产品或服务的设计者了解客户对价值的感知的？

    要把客户的期望传达给设计者，常常需要成立包括销售、运营、服务/产品设计等部门人员在内的团队，而且还要经常安排服务设计人员去从事一些需要与客户进行现场接触的工作。财捷公司就在自己的产品开发团队中培养了这种能力。该公司包括CEO在内的所有员工，都必须定期从事接听客户服务电话的工作。与此类似的是，在西南航空公司，负责安排航班时刻表的人员会定期轮班到各航班终点站去工作，体验时刻表对客户和员工满意度的影响。

10、客户对服务质量的感知同他们在接受服务前的期望值之间存在着差异，你在多大程度上对这种差异进行衡量？

    客户对服务质量的感知同他们在接受服务前的期望值之间存在着差异，从根本上说，服务质量是由这个差距决定的。实际的服务既包括服务的最终结果，也包含产生结果的过程。体验值和期望值之间的差距可以从几个常见的方面来衡量，例如服务的可靠性和及时性，服务人员是否为顾客着想并且有权负责到底，以及是否给客户留下过名片等有形证据，表明提供过服务。

11、除了在首次提供服务确保准确无误外，公司是否也强调对服务的过失做出有效的补救，以进一步提高外部的服务质量？

    制造业对于质量存在着一种普遍的观念，那就是"最初把事情做好"很重要。但服务行业的客户通常会允许公司犯一次错误。只要一切顺利，有些组织非常擅长于徒工服务；还有一些公司则善于应对服务中的突发情况，并靠这种能力发展壮大。而杰出的服务型组织则在两方面都擅长，他们的诀窍是赋予一线人员充分的自由度，让他们自行采取有效的补救措施，以便赢得顾客的满意。比如，西南航空坚决执行这样一条政策：为了让客户满意，一线员工可以采取任何自认为合适的行动。施乐公司则这样授权一线服务人员：如果客户不满意，他们最高可以更换价值25万美元的设备。

 

我的审计

5、客户满意度地数据是否可以客观、一致地定期收集？

我们没有一个固定的顾客满意度调查方法，所以更是没有定期收集。应该设计一个客户服务卡，随着手机一起发放到最终消费者手中，让客户知道他不但能够得到其销售商的服务，还会得到我们的服务。对代理商也要设计一个满意度调查，每个月让业务经理交代理商填写并收回汇总。

6、你地公司将收集客户反馈地"监测站"设在哪里？

     代理商的信息全部是由业务经理直接反馈上来的，直接来源于代理商的信息很少。我们给予了业务经理在一线处理问题的权利，但是这个权限的大小经常变化。

7、客户满意度信息是如何用来解决客户问题的？

      没有客户满意度信息就谈不上用来解决客户问题。

8、你如何衡量服务价值？

     客户通过合作所获得的利润、加强客户与联通的关系、扩大客户分销网络，加速客户资金周转都是我们服务的价值。我们一直没有一个数量标准来衡量。

9、你是如何让产品或服务的设计者了解客户对价值的感知的？

    我们希望业务经理加强对市场信息的反应速度，同时努力学习和掌握企业经营中的关键指标，针对客户的特点提出营利解决方案。

10、客户对服务质量的感知同他们在接受服务前的期望值之间存在着差异，你在多大程度上对这种差异进行衡量？

    我们了解提高客户对服务感知度的重要，但是没有衡量。以后在业务初期应该明确了解客户的期望值，使衡量差异成为可能。

11、除了在首次提供服务确保准确无误外，公司是否也强调对服务的过失做出有效的补救，以进一步提高外部的服务质量？

      我们了解服务过程的重要，并且对服务中存在的过失做出补救。

      总之，在上述问题中，我们虽然了解服务的重要，并且及时的对服务过失做出补救，但是对服务的成果和客户的满意度没有定期、标准的分析。在手机分销业务中，服务过程牵涉到企业的外部因素很多，比如产品的质量（生产商）、网络的情况（运营商）、终端销售服务的态度（代理商）以及维修服务等，提高整体过程服务对我们来讲仍然是个课题。

推荐到鲜果： 查阅更多相关主题的帖子: 服务 利润 期望值