[分享]业务超常增长—妥善运用这些策略

妥善运用这些策略

 

正如我们在本文开头所说，通过改变交易单位或关键衡量指标，对公司进行重新界定，可能是风险最小的增长方法之一。这是为什么？因为你已经掌握了大量必要的信息——你不必去开拓全新的市场，你可以通过与客户的互动获取所需的数字。副栏“需要考虑的问题”针对上述八项措施中的每一项，都详细列出了公司需要考虑的问题。但在思考这些问题之前，你先得认真考虑“自己的交易单位是什么？”“他可以变成什么？”"哪些关键衡量指标的影响力最大？"等问题。为了帮助你做好这项工作，下面推荐一种我们在客户身上使用的方法。（如果你碰巧有一些大材小用的MBA闲着没有事干，可以让他们做点分析工作）

确定交易单位和关键衡量指标 找出公司现有的交易单位并不难。公司凭什么收费？在给客户的发票上，公司收费的依据是什么？尽可能用最简单的词来说明：“我们的赚钱方式是依据            向客户收取费用。”

其次，努力寻找缺点。公司销售的产品是否真正反映出公司为客户所创造的价值？如果公司销售某一产品，能否对它进行重新界定，从而体现该产品的各种益处或作用？如果公司销售的是时间单位，能否变成销售客户所需的最终结果？一条有效的总体指导方针是，使公司的交易单位与客户的某种业绩一致起来。

确定公司现有的关键衡量指标往往非常简单。如果公司在年度报告中没有概括介绍这些指标，那么行业分析师能够告诉你指标是什么。一种行之有效的方法是，制作一张包含公司基本财务业绩指标的表格，如果可能，可加上坐在行业主要竞争对手的相关数据。

找出变革阻力 哪些因素阻碍了新交易单位的采用，或阻碍了与现有交易单位相关的关键衡量指标的改善？在这一过程中，你必须消除公司因长期采用某种竞争方式所形成的障眼物。有许多方法能帮助你获得全新的视角。我们在实际工作中发现了三种特别有效的方法。

首先是一种众所周知的源于质量运动（quality movement）的方法，即在日本非常流行的“五个为什么”（Five Whys）。对于衡量指标从5个层面上问问自己“我们为什么不能改进？”如果你找到了根本原因，往往就想出了解决方法。倘若某一根本原因影响到多个关键衡量指标，那么解决了这个问题，你的工作成效将会大大提高。为了说明问题我们采用“五个为什么”方法，模拟西迈克斯公司已将自己的关键衡量指标与顶尖的美国公司进行了比较，结果对公司的货车利用率，运送业务中的一个关键衡量指标，感到不满意。

l         与美国的预拌混凝土公司相比，我们的货车利用率为什么这么低？因为我们运送时窗宽。

l         我们送货时窗为什么比较宽？因为货车经常遇上交通堵塞，而且客户常常未做好准备，造成无法浇筑。

l         我们为什么不能在第一辆货车遇上交通堵塞时另派一辆货车，或者在客户尚未准备就绪时将第一辆货车派往另一目的地？因为我们无法通知这两辆货车的驾驶员改变目的地。此外，第二辆也可能遇上同一交通堵塞。

l         我们为什么不能在工厂和货车之间建立移动通讯，这样就能从多个工厂派出货车，避开交通堵塞？这也不能解决客户尚未准备就绪，无法浇筑的问题。

l         我们为什么不能建立一个通讯中心，一旦出现延误，公车、工厂、货车和客户都可以打电话给中心？这个中心可以协调全部送货任务，重新安排货车前往已准备好浇筑的地点。嗯——让我们再考虑考虑。

第二种方法是我们仿照“五个为什么”开发的，我们称之为“五个RE”（Five REs）。该方案就是抓住所有涉及成本和资产的关键衡量指标，并彻底对他们进行剖析。五个RE分别是：

去除（remove）究竟为什么会产生某项费用？为何不从公司的成本基数中将它去除？本文前面提到的东芝公司就是将巨大的维修成本转给了UPS公司。各方都成了赢家。

替换（replace）如果无法去除某项费用，那么能否通过利用较便宜的替代品或服务来降低成本？比如说，公司采用语音识别系统来代替昂贵的人工操作，苏打水和糖果制造商可使用玉米浆来代替蔗糖。

降低（reduce）如果无法通过成本替换，那么能否降低成本呢？通过改用在线交互系统，拉蒙斯垫片公司降低了公司订单系统的劳动密度，你也能降低公司目前支付的费用吗？

重新设计（redesign）如果无法降低在某种稀缺资源上的开支，那么你你能否对公司业务进行重新设计，从而提高资源的使用效率？公司可以通过多种方法节省技术或服务资源。例如，律师事务所可以利用身价较低的律师助手来提供服务，避免烦劳身价不菲的律师；医生可以用护理人员替代部分内科医生；软件公司可以鼓励客户使用自助式网站或电话服务，而不是依赖高成本的服务台技术人员。

重新分摊（redistribute）如果你无法重新设计业务，那么你能否把成本重新分摊到更多的经营单位？举例说，广达公司就通过服务多家笔记本电脑制造商来分摊生产和设计成本。从而建立起强大的竞争优势。

用这种方法剖析了主要成本比率之后，公司就应该就公司资产问一问同样的问题。公司能否去除、替换、降低、重新设计、重新分摊自己的资产呢？人们往往不愿意面对此类问题，因此我们的原则就是，若要给出否定的回答，则必须提供十分充分、令人信服的理由。坚持不懈——你会发现执著会产生惊人的创造力。

第三种分析方法就是进行基准比较（benchmarking），但不必选择你的直接竞争对手作为比较对象。实用的方法是，将那些已通过改进经营方法成功地改变衡量指标的公司作为自己的比照对象。所以我们看到西迈克斯公司将自己的送货业务与联邦快递公司进行比较。大企业联合会（Conferece Board）和公司执行委员会（Corporate Executive Board）之类的团体可以按照你想探究的衡量指标，帮助你找出最佳的实践者。

重新审视关键细分市场 接下来的挑战就是上述方法用到客户身上。公司需要考虑的问题包括：针对某一类客户开发一个新的交易单位能否给公司带来好处？如果这些客户自己开发一个新的交易单位，能否从中受益？公司能否帮助客户改进关键衡量指标？

评估对新能力的需求以及潜在的内部阻力 通常，公司的业务发生重大变化后，其业务能力也必须有显著变化。举例说，西迈克斯公司曾经不得不在电信、编程和系统管理等方面增加新的技能。在这一评估过程中，你肯定会遇到来自公司高管方面的阻力，因为一项变革如果涉及一系列全新的技能，他们不可能赞同。所以明智的做法是，先一步考虑如何对应业务变革带来的内部斗争，以免因内部阻力而陷入困境。

确定营销及沟通方案 怎样将新的方法的价值告知客户以及公司内部的相关人员？哪些人应该参与沟通？你一定要考虑哪些人是重要的沟通对象，这些人在重要性上的先后顺序，以及应该采取用何种沟通手段。关键是不要花上无数个小时让人痛苦不堪，而要确保在采取行动时坚决果断，并且重要的相关人员已经心中有底。同时还要记住，对于那些习惯于老方法对公司进行研究的分析师们，要引导他们学会使用一套好、更为适合的衡量指标。

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我们在本文中介绍的方法为公司实现持久、高速、赢利性、低风险的增长提供了一条便捷的途径。该方法的优点在于，公司的业务、客户和产品都用不着改变。事实上，我们在客户中使用这种方法之后，常常听到客户们说：“啊，其实这应该很容易想到的。”确实如此——只是有些公司先发现了这种显而易见的方法，然后便积极采取行动加以利用，而其他公司则未能做到这一点。利用这种战略思路在公司交易单位或衡量指标方面激发创造性的变革，你也会找到高速、低风险增长的金钥匙。

 

 

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