随着时间的推移，中国企业信息化之路已经走过了启蒙和入门的阶段，正处在推进应用的时期。理性投资、注重效益，将成为未来企业信息化的发展方向。如今，越来越多的企业已清醒地认识到了理性规划对于信息化成功的重要性，信息化的价值正在得到释放。

IT战略规划为企业信息化指明道路

　　随着时间的推移，中国企业信息化之路已经走过了启蒙和入门的阶段，正处在推进应用的时期。理性投资、注重效益，将成为未来企业信息化的发展方向。如今，越来越多的企业已清醒地认识到了理性规划对于信息化成功的重要性，信息化的价值正在得到释放。

　　问题

　　中国企业信息化已经进行十余年了，很多企业已经建设了相当规模的信息系统和设施，但越是有一定信息建设基础的企业好像越是要面临业务部门对IT的不满意和质疑，而企业也要面临一次次重新建设一次次换系统的尴尬局面。信息化之路已行百里，下面应该如何建设呢?如何保护已有的IT投资?如何使得IT系统能一段时间内适应业务发展的需求?
　　谈IT规划之前，我们先来看看企业里面各个层面对信息系统的质疑，我相信这些问题也会困扰很多企业的CEO和cio。

　　企业决策和管理层面临的主要问题：

　　我知道应用信息技术是个重要的趋势，但企业内几乎没人说得清信息技术怎样和企业的经营目标联系起来。该怎样做出信息技术投资决策?
　　近年来企业在信息系统上投入了大量的资金，但似乎没见到明显的效果，需要的信息仍然难以得到，而每年不断增加的维护和投入成为企业的负担。该怎样管理企业的信息技术?
　　信息技术领域流传着一个又一个不断翻新的理念或系统：ERP/CRM/SCM/PDM/OA/电子商务/知识管理，哪一些是适合自己企业的?自己到底该建一套什么样的系统?
　　近年来企业信息系统建设失败的例子比比皆是，甚至有些企业因此元气大伤，该怎样避免这样的问题?

　　企业业务部门面临的主要质疑：

　　信息部门不愿深入理解业务问题，提出的信息系统方案总偏重于技术，对业务目标的考虑不足，我们该如何利用信息技术改进业务?
　　业务环境越来越复杂，并且不断变化，现有信息系统难以满足关键业务的要求，并且跟不上业务的发展，该如何向信息部门提出需求?
　　信息系统常常在业务最紧张的关键时刻出问题，并且信息部门常常是疲于奔命，顾此失彼。我们是否该配备自己的技术人员?
　　我们的工作中需要许多其他业务部门的信息，但信息系统中难以得到或无法满足要求，我们是否该建立自己的系统收集和管理这些信息?

　　企业信息部门同样面临多种困惑：

　　企业领导虽然“说”重视信息技术，但信息技术预算通常难以通过，并且领导很少参与信息系统项目，信息部门常常陷入困境。该如何推动信息系统建设?
　　业务部门总是提出不切实际的要求，并常常绕开信息部门引进自己的系统，使企业信息系统环境变得混乱，造成更多的“信息孤岛”，信息部门的工作也难以正常开展。如何定位自己的职能并处理好与业务部门关系?
　　维护现有的各种信息系统和设施已经使得信息部门疲于奔命，信息建设和发展目标常常受阻。如何合理地平衡目标并且有效地规划和配置资源?
　　信息技术飞速发展，新的思想、技术、工具层出不穷，而信息技术人才严重短缺，在这样的环境中信息部门如何有效地完成自己的使命?

　　探源

　　企业信息化建设不是企业经营的目的所在，企业管理作为企业运作成功的关键因素之一，而且也是企业最能提升见效的一个因素，企业自身最能控制的一个因素，被越来越多企业作为经营的突破点。而信息化管理和信息系统的建设的根本目的就是通过提供管理的工具来固化企业管理提升的成果，来提升企业管理的效率，减少企业管理的成本。

　　企业作为一个复杂的社会组织，对管理的需求是方方面面的，而且很多方面需求可能是互相排斥的，因此企业信息系统的建设，也必须作为一个系统工程来看待。从企业发展的愿景、企业发展的目标、企业的战略、企业改进的次序等战略方面去整体考虑信息系统的建设。从微观方面来说，各自IT厂商的产品是否通用，各套业务系统是否能集成，一套系统上马是否需要其他系统的数据支持等等都是企业信息化建设需要通盘考虑的大问题。

　　从目的上说，企业做任何变革的根本目的是为了实现企业的战略目标，而战略目标是全局性的。任何一个企业战略目标的实现都是伴随着企业内部多个系统的互相协作、影响甚至是冲突。而且战略的实现是通过企业的组织的调整、流程的优化、绩效体系的改变来实现的。这就需要信息化的规划者本身对企业管理的方方面面有系统的理解和把握。

　　据英国经济情报社所做的联合调查表明，年收入在10亿美元以上的大公司当中，有95%进行了信息化规划;年收入在1亿到10亿美元之间的中型公司当中，有91.3%进行了信息化规划;年收入小于1亿美元的小公司中，有76.1%进行了信息化规划。虽然这些数字对于中国企业来说，还很难达到，但是我们也应该看到，国外企业的信息化建设之所以成功率高，固然有很多综合因素，但重视信息化的规划工作，重视信息化的战略导向性，无疑应该是其中重要的一个。

　　咨询伙伴

　　信息化的基本目标是通过改善运营，提高信息(数据)管理的水平，增强企业的适应能力和竞争力。企业在进行信息系统整体设计需要对业务需求进行提炼归纳，对信息技术和系统现状和发展有一个整体把握，才能真正实现系统的可行性、适应性、可扩展性、灵活性、成本和技术领先性的统一。而这些要求完全达到，对于企业来说投入太大，对人员的要求也太高，而选择专业的IT咨询公司参与和企业信息战略部门一起来制定信息建设规划更能达到成本和效果的均衡。
　　由于企业信息化参与者模型，可以认为是凳子的三条腿：出资人、业务管理人员和信息部门三层难以获得高度一致。咨询方的存在目的是组织运作，平衡不同职能管理的差异，平衡管理者和作业人员对系统要求差异。
　　作为企业来说，在与第三方IT咨询商配合做规划的同时，要充分学习IT咨询商的规划的方法论，这就使得企业的收益不仅仅是一份规划的文档，而更多是规划能力和方法论上的提升。而同样这些方法也能适应企业的其他工程规划。充分利用第三方咨询，在和第三方咨询的合作中不断充实提升自己。

　　方法

　　管理信息系统也被称为信息系统工程，即系统工程方法在信息系统领域的实际应用。所以，基本的信息规划思想有两个方面：系统方法、工程方法。

　　系统方法的要点：目标观念，属于人为事物的科学;全局观念，整体和局部的统一;层次观念，各层次的合理分工(决策权力、信息管理);动态观念，信息流、物资流、资金流。

　　而工程方法的要点在于：规范化，工程VS科研和艺术，工作程序的规范化;必要的起点和条件，明确的目标和任务，可检查的成果，确切的终点;表达方式的规范化。

　　规划

　　信息系统规划的主要内容大体可以包括：企业现状的调研，可行性研究和指导，业务流程的分析和优化，关键业务需求分析，IT /IS能力评估和管理体系设计，系统选型和解决方案，系统战略规划，实施计划。

　　为了理解一个公司如何运作，首先最重要的是理解当前的运作流程。通过梳理流程，项目小组能够理解企业内人、技术、流程之间的交互。业务流程分析涉及到对当前的业务流程的分析，常常这些业务流程是非文档化的，通常的流程只是企业员工日复一日的进行。例如：销售如何定运期，订单如何处理，一个应聘者需要完成那些文件，在受雇期要完成哪些档案?财务完成月度结算需要哪几步?通过再现理出企业运营的现实结构(asis)。

　　辨别关键环节，明确这些环节如何使得流程生效。每个组织都有自身的生存的业务约束，这不允许他们照本执行理想的流程。所以流程必须进行诊断、评估，进行差距分析来定义针对本组织的最适合的可行方案(tobe)。

　　根据业务流程理出信息化需求点，这个过程中需求文档是评价最终解决方案的基石。项目组通过需求文档广泛和各方交流，辨认出重要的需求。需求的细节定义是关键的，一般erp实施公司往往没有界定特定的详细需求，结果可能是最后的项目使得很多人不满意。所以在IT规划咨询项目中，我们顾问需要管理层定义他们要达到怎样的目标，管理层必须辨认关键的约束并分享他们对业务流程认识的观点。信息化蓝图的设计充分考虑管理和业务功能的需求。

　　管理的需要，必须理解管理层的需要和报告，预算、时间等，更多的是，当项目进展的时候，必须维持和管理层的常规的交流和项目进展与期望值的差距，这将驱动最终的解决方案。

　　功能的需要，是评估最终解决方案的基石。项目组应该基于未来的业务流程设计功能需求。一个常犯的错误是公司直接购买软件将当前的流程自动化，而没有事先考虑这个流程是否应该被改善和更有效的执行。这样的自动化不但不能提高流程的速度，错误的、效益低的流程反而会影响到最后的结果。

　　信息化蓝图之后将面临系统选型和实施规划的问题，选择一个业务应用系统是费时费力的过程，咨询项目依据成熟方法论进行，可以减少不必要的困难和浪费，保证项目实施的成功，减少IT项目的风险。

　　IT咨询市场发展形势

　　IT咨询是新兴的咨询细分领域，国外的accenture、IBM、HP等公司都是这个领域的强者，而且IT咨询作为现代咨询的新领域也显示出超越传统战略咨询、人力资源咨询的趋势。IT咨询涵盖面非常大，但基本上讲IT作为一种咨询的结果承载体，作为企业管理实现的工具，更多担当了企业运营管理咨询的角色。而现实中的IT咨询项目也证实这点，IT咨询如供应链整合与优化是典型运营管理体系的承载体，而IT规划更多是企业战略指导下的一种职能战略的体现。

　　IT规划一般是由企业战略制定，确定业务模式，再落实到执行层面的流程梳理，到关键业务流程的优化，这些业务蓝图转为IT蓝图(这些业务将来需求什么样的IT系统支持实现)，IT蓝图再分解落实成为IT系统，最后形成企业IT建设的日程表和资金的预算。

　　IT咨询从发展来看，逐渐形成两个分支。一个分支以IBM等IT技术提供商为主，他们的强项是科学而复杂的IT基础架构设计，ITIL为主要理论依据形成的IT咨询。而这类咨询主要针对电信、金融、大型企业等IT应用较复杂的机构，咨询商通过分享自身对大型IT建设和管理的经验来帮助这些机构加强IT架构设计和IT管理，同时由于公司在各个细分行业的解决方案顾问能力，能很好帮助企业实现行业标杆管理和运营参谋作用。

　　另一个分支是以北大、新华信等国内传统管理咨询公司，他们服务的是中小型企业。以引进管理理念，完善运营制度建设为主，主要通过业务流程梳理帮助企业建立完善管理制度，再在宏观上做部分IT规划工作，服务的客户没有这么复杂的IT架构，需求是建设和完善业务管理系统，兼顾部分IT规划工作。

　　这两类IT咨询应该说都有很大市场，但随着神州数码等IT服务商逐步介入这个高端市场，凭借其从咨询到解决方案再到实施服务全程的IT服务能力，将逐步抢占传统咨询商市场份额。

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