[分享]目标导向的市场预算法则

编者注：实行目标导向的市场预算，需要企业负责人的胆识和魄力，公司也需要承担相当的风险，一句话，成则王侯败则寇，在以销售为主的公司，还可以局限在有限的几个人内实行，实际上，相当多的总经理本人就是这种预算方式；以市场为主的公司，如果没有科学严谨的预测模型，想实行这种最完美的预算方法是根本不可能的。而以营业额或利润额为基础的市场预算，看起来稳健，实际上很可能会丧失市场机会，想跳跃式发展更是不可能。

对于想快速发展的企业来说，如果能够建立起品牌传播的ROI（投资－回报）模型，也就是说，能够较为准确地预测市场投入跟营业额的正向关系，那么就可以实行目标导向的市场预算。

尽管这个模型的清晰化是一个非常复杂的过程，但是这个模型确实是客观存在的，很多公司依靠经验、直觉和简单的数据分析也在预测营业额，实际上也是在建立这个模型，只是没有把建立这个模型提升到体系化的高度去认识和研究。

这个模型在不同公司、不同品牌/产品、不同区域是有所不同的，本人曾经花费数月为国内一家大型快速消费品企业的几个主要品牌建立了品牌传播的ROI（投资－回报）模型，收益非常明显，使市场费用的流向更合理，在同等的市场条件和预算下实现了更高的营业额。本人会在博客上逐步把这方面的经验与各位分享，也欢迎有志于建立这个模型的企业与本人联系。（frank_xu214@hotmail.com）

范蠡的预言

传说，范蠡与文种帮助越王卧薪尝胆十年，一举灭吴后，便带着西施离开越国，后居住在安徽陶地做生意度晚年。范蠡有三个儿子，大儿子和二儿子是前妻所生，三儿子是范蠡与西施所生。

在小儿子壮年之时，二儿子在楚国因杀人入狱，于是，范蠡准备派小儿子带着钱去营救二儿子。其大儿子听说后称：“二弟有罪不派我去，而派三弟去，是我不肖。” 就要自杀。西施于是说：老三去未必能救回老二，却先要失去老大，不如就派老大去吧。在长子和爱妻的劝慰下，范蠡同意了派长子去救二儿子，但他预言大儿子去必然扶丧而归。

不幸的是，范蠡的预言成为了现实，他的大儿子带来的是二儿子的灵柩。

有人问范蠡这是为何，范蠡解释说：大儿子和二儿子是我去越国前出生的，他们的幼年生活非常艰苦，生计困难，所以，让他花大价钱贿赂别人并不容易，而小儿子生下来时我已经很有钱，坐好车，骑好马，根本不考虑钱是怎么来的，所以容易弃财。所以我知道大儿子去，老二必死。

这个故事听起来是一个带着悲剧色彩的传说，但是类似的悲剧在我们今天的现实生活中一直在不停地重演。不过，今天的商业社会，人们失去的常常是他们的商业目标，而不是一个儿子。

在今天看来，范蠡的三儿子是个典型的花花公子。因此，在范蠡的预言中，我们看到这个营救行动成功的一个关键性条件是花花公子的预算法则――为达到某个目标不惜代价地投入资金。这种预算法则在现今的经济社会中同样非常有效，下面一个真实的例子更加现实地验证了花花公子的预算法则的有效性。

老关的绝招

知道一个故事，已经记不得这个故事是在2002年还是2003年，但还精确地记得这件事的每个细节，因为是他的亲口叙述。出于隐私需要，称这位人为“老关”。

远渡重洋半年前最后一份在国内的工作，老关到了一家颇有实力的系统集成公司。这家企业在政府各行业的金字工程项目中大多都有不错的斩获，但在某一个行业却一直没有突破，老关进入这家企业后，老板就把这块难啃的骨头扔给了他。

观察了一周时间后，老关招了一名下属，这位新来的老兄是某位副厅长的小舅子，更为重要的是，这位副厅长是负责相关信息化项目决策的重要人物，而且升迁的可能性非常大。老关为这位新来的下属申请到了与他同样等级的薪水，并把每个月公司提升的 6 万元活动经费中绝大部分让他的下属花掉。

不管你信不信，在一个多月后，这家公司终于啃下了这块硬骨头，并且第一次就拿下了一千多万元的项目。

这个案例背后的操作远比我们看到的要复杂得多，但老关冲击这一目标的基本原则之一就是花花公子的预算法则。对于大多数人来说，每个月花出去 6 万元，却没有任何回报保证的投入无疑带有不小的风险――如果耗上一年，七十多万就可能打水漂，这对任何公司都不能算是一块可以随便丢掉的肉。大多数人都会 想：如果每个部门都这么干，弄不好一点家底就全赔完了。

抛开这个案例在操作中所表现出的阴暗面，我们来分析它内含的法则。

市场预算困境

我们看到，在很多企业中，市场预算是以营业额或利润额为计算基数的。比如很多公司会根据去年的营业额或今年预计的营业额，根据某个比例，来确定市场投入预算额。这种背离目标导向的市场投入很容易带来能省则省的心态：省下来的就是利润。

其实，花花公子的预算法则算后是非常坚定的目标导向原则――不达目的绝不罢休。如果企业在市场推进工作中首先能确定这样一个明确的目标为预算的判断标准，那么，市场投资预算就需要重新评估。

以上两种方式，可能让人听起来有点像绕口令，那么，我们不妨做这样一个比喻：一种方式是有人给你一堆柴火，然后告诉你，今天烧这堆柴火，至于水有没有烧开，或是否已经烧干似乎并不重要，更没有准确地估算。既然如此，不如省点柴火下来，省下来的就是利润。另一种则会问你：“你看把这锅水烧开需要多少柴火？”然后根据这一预算来决策，拨给多少柴火，或者既然提供不了这么多燃料，索性就放弃。

最近某家企业在准备投入一个庞大的新兴市场，而且这家企业在产品和技术上都有非常好的准备，或者说已经有成熟的产品。尤其已经意识到在其市场目标下必须有强势的品牌扩张来实现。这家公司希望制订一个市场推广计划，并给出相应的市场预算。

但是，当预算报到负责批费用的老总那儿时，这位老总对市场部的人说：这项业务现在销售没业绩，没钱！当然，不是公司没钱，而是这项新业务还没有足够的营业额，而按照这位老总的预算方法，市场费用应该为营业额的某个比例，当然就没钱。

最后的结果是几位老总协调后相互妥协，按照一个折衷的方案执行。但是，决策者可以妥协，而市场并不会妥协。原本需要两捆柴火才能烧开的水，不会因为这家主人想省钱，就可以用一捆柴火烧开。

当我们在考察如何才能节省费用时，我们假设烧开一壶水需要100根木头。如果按照花花公子的预算法则，由于实际市场中我们无法精确测算，我们可能会花掉101根、120根，甚至180根。其结果肯定在 100根以上，至于与100根的接近程度取决于测算和执行的精确度，越精确则效率越高。如果按照现有可投入资源的方式来烧，我们会发现我们完全无法肯定能否烧开或效率是多少，因此这可能是0根到上千万根之间的任何一个数字。第三种情形是我们前面碰到的情况，开始预算的结果是120根（也可能是130根），后来因为几位决策者相互妥协，定了个60根，结果会怎样？很明显，目标没达到，60根木头也浪费了。

从这个分析中，我们看到花花公子的预算法则往往优于其他预算方式。在这里，我们看到了烧开水和市场工作的一个共同特点：积累效应。当它无法达到临界点时，之前的投入往往是无效投入，而超过临界点后，随着投入的增加，效率不断下降。花花公子的预算法则使投入可以保证突破临界点，并保持一定的浪费。在市场预测不准的条件下，花花公子的预算法则应该算是一种较优的选择。