过去的2006年，国内企业界又兴起一个时尚――企业文化建设。不分国有企业和民营企业；不论央属企业，还是区域性企业；不管是老牌企业，还是新兴企业，有钱的大搞，没钱的也要讨论或提炼出几句激动人心的“愿景”或“使命”之类的表面文化文章。

一句话，企业都意识到了文化的重塑和建设的重要性。

也许是意识到管理体系优化得再好，最终还是由人来执行。也许是因为很多在跨国企业中行之有效的管理方法，到中国企业中执行后都会发现效果大相径庭。也许是大家都在做企业文化建设，不得不跟跟风，也时尚一把。

还有一个重要原因就是：企业能人太多，想法太多，导致很多老板感慨：如今队伍难带了。

的确，外部的世界很精彩，市场经济的诱惑又特别多，加上中国文化的基因（DNA）影响，一些企业中的聪明人确实挡不住诱惑，难以在企业内确立志向，难以有定数，难以在企业的“使命追求”上，达成彼此间的“心理契约”，不少都是一颗红心两种准备，随时准备另起炉灶，另立山头。

于是，大家纷纷期望借企业文化建设来改造思想，凝聚人心，形成共同价值观，使企业由利益共同体逐步向事业共同体，进而向命运共同体转化。

难道企业文化建设真有那么灵验，真的那么管用吗？

非也。

自从松下幸之助，1933年在松下电器公司的创业纪念日讲话中提出：“我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命，若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。”企业文化建设开始在各国企业中开花。

中国真正开始进行企业文化建设也只是近二十年的事。但由于没有创新的企业文化建设，没有结合中国传统文化进行有针对性的企业文化建设的研发与思考，国内企业进行文化建设成功的案例还真不是很多，蒙牛毕竟只有一个，而就是这硕果不多的企业文化建设成功的主要原因，还是在于牛根生对中国人性的深刻理解和他“财聚人散，财散人聚”的博大胸怀。

百年企业，创业艰难，深层次原因就在于此；不经历创业期的千锤百炼，就难以建立一支有文化的核心团队，就难圆百年企业之梦。

巴纳德认为，组织绝非是一群人的拼凑，也绝非是规模上的简单叠加。组织是一群人的协同行为体系，需要“社会性”协调机能。如果组织不能内生一种力量，去有效地协调每一个成员的行为，协同就会失效，组织就会瓦解。从组织的第一天起，瓦解组织的力量随之产生。避免组织瓦解的全部难点，就在于有多少人能够自觉地维护共同的“使命追求”，建立组织的“公理体系”，包括培育核心价值观、逐渐形成系统做事原则，逐渐确立组织与个人行为准则。从而，逐渐地建立健全“社会性”协调机能，内生组织的协同力量。

其实，中国企业的企业文化建设目前不仅没有起作用，还正在成为中国企业快速发展的障碍。中国的文化底蕴非常丰厚，但长期以来，由于缺乏市场经济的熏陶，中国的企业文化建设工作是千篇一律的，更多的是中国文化的延续，在中国文化与中国企业个性化运作的结合，在真正适合企业自身状况的企业文化提炼和塑造方面是做得很不够的，这使得中国企业中帮派斗争、中庸处世、重过程而不重业绩、重人而不重事的状况直接影响到中国企业竞争优势的树立。这也是国人个体是要条龙，团队则是一条虫的原因。

正因为中国人的聪明，中国人的心思多，脑子灵活，又由于中国近代的几次文化运动，尤其是1966年开始的文化大革命，将源于儒教的“仁义礼智信”中国传统文化基本打破了，传统中国文化其本质特征是“社会伦理秩序”，属于道德范畴。西汉武帝据此确立了“等级结构条件下的社会伦理秩序”，即“三纲五常”。“三纲”是君为臣纲、夫为妻纲以及父为子纲；“五常”是温良恭俭让。近年来，中国文化不断发展；然而百变不离其宗，博大精深的中华文明，只是“儒教DNA”演绎的结果；应了道教“无中生有”的说法。

一是传统文化地破坏，一是传统文化的单调，对应于目前还没有形成一个大家普通认同的观念或信仰……无一不说明国内进行企业文化建设的艰巨，期望用个一两年或者三五年就能把全部员工的思想统一到老板的思想上去，简直是痴心妄想。别做梦了吧！

企业文化有用，只是你需要长时期耐心地等待！