民营小企业的管理咨询怎么做？

中国的民营小企业在数量巨大，面临的管理问题奇多，管理咨询对民营小企业非常重要，但却并不紧迫。近几年，一些“成长与变革中的民营小企业”开始逐渐把目光转向管理咨询公司。

但在管理咨询行业，却普遍认为民营小企业的管理咨询业务难做。很多咨询公司都经历过民营小企业管理咨询的滑铁卢事件。

为什么人才济济、经验丰富的咨询顾问团队解决不了经营规模不大，员工人数并不多的民营小企业的管理问题呢？

管理咨询公司要做好民营小企业的管理咨询业务，首先要知已知彼，充分了解民营小企业的特点、他们对管理的需求、对管理咨询的认识及寻求管理咨询的真实目的。

这些民营小企业之所以能够从如雨后春笋般发展起来的众多企业中脱颖而出，自有其独到之处。一个成功的民营企业通常具备以下几个特点：一是对市场需求的准确把握；二是产品选择到位；三是创始人出类拔萃的个人能力；四是在服务、诚信、创新、物流等至少某一方面有独到之处。但单纯从管理角度来审视这些企业，通常会发现许多问题，有的甚至是致命缺陷。民营小企业在抓住机会经过一段时间的快速发展后，发展速度会急速下滑，甚至萎缩，此时民营企业开始产生对管理咨询的需求。

民营小企业自身管理问题非常多，期望管理咨询公司能够一揽子将所有问题都很快地解决，成本观念非常强的民营企业又不愿意为管理咨询付出太多的银子，所以他们期望用最低的成本来解决他们所有的管理问题。

民营企业的第一个管理问题就是方向不明，什么赚钱做什么，船小好掉头，没有一个战略意识。第二个问题是组织结构设置不合理，功能性缺陷严重。没有人力资源管理部门，即使有，也只是停留在人事管理的功能上；财务部门也仅仅是会计职能，财务预算、财务分析、财务管理、风险管理等功能缺失……组织结构的不合理还突出表现为责权利不对等。一种极端的表现是高度集权，各个部门职权相当有限，根本无法调动部门负责人的工作积极和创造性，导致越级指挥和越级汇报现象非常普遍，另一种极端表现是权力相当分散，高管层没有权威，管理失控。这个问题可能是导致企业许多问题的一个诱因。第三个管理问题就是管理观念比较相对保守，通常是观念先进，措施保守，不愿意放权，不能充分信任员工。第四个管理问题是人才缺乏，员工流动率非常高；有的企业员工总数为50人，半年都流出了30人。第五个管理问题是成本意识太过强烈，什么都想省着点。第六个管理问题就是薪酬与绩效考评体系不健全，全凭老板的感觉走……

基于民营企业家的这种意识，他们并不认可咨询顾问创造性的脑力劳动，认为咨询顾问出台的一系列管理方案值不了几个钱，只要给个三瓜两枣就可以了，所以他们开始找咨询公司时，对咨询公司报出的价格第一反应都是大吃一惊，认为太贵了，在经过咨询公司的解释之后，有些企业从心底接受了，合同得以签订；有些从心底就不接受这个价格的，也签订了合同，只不过在合同签订之初就埋下了延迟或拒绝支付第二批款或尾款的种子。中国民营小企业的生存忧患意识非常浓厚，当一点点利益与诚信发生冲突时，他们往往会选择利益，而暂时放弃企业的诚信。

民营小企业在刚开始与咨询公司洽谈时，以为咨询公司的顾问都是管理大师，什么管理问题到了咨询顾问手中都能迎刃而解，也花不了多少心思。在咨询过程中，由于老板对管理咨询只有一个比较朦胧的意识，并不十分清楚自己想请咨询公司来做到什么程度，再加上本企业没有一个完整的战略或规划，老板已经习惯了在市场变化中变来变去，所以对咨询顾问的方案要求也在变来变去，总是根据市场的变化及老板对一些管理问题的看法变化，对咨询顾问提出周而复始变化多端的要求。在这种情况下，咨询顾问如果十分坚持自己的意见，老板会说，你们的方案没有结合我公司的实际情况；如果欣然接受老板的意见，老板又会说，咨询顾问没有坚持原则，没有自己的立场，这时管理咨询顾问与民营小企业家非常融洽的关系开始出现裂痕。方案出台后，老板一直不会给予明确的答复，因为老板自己知道，只要自己说好，就要按期如数支付咨询费用，还可能因为执行咨询方案而比以前多支付员工薪酬，所以既使心里非常高兴也不会表现出来，更何况老板本身对管理的意识没有上升到一定程度，对管理方案接受程度有限，对方案实施后的结果信心不强，所以他们一定会要求实施辅导，要求实施辅导后再支付余下的款项，项目款拖欠开始了。管理咨询公司对民营企业的管理咨询项目的滑铁卢开始形成。

要防止民营小企业咨询的失败，管理咨询公司可从以下几个方面做好防范措施：

一是坚持谨慎合作原则，在摸清民营企业寻求管理咨询的真实意图后，还要向民营企业家灌输和沟通先进的管理理念，在一定的程度上达成共识，形成一定范畴上的共同语言后再谈进一步的合作事宜。

二是坚持一事一议原则，千万别让民营企业家产生一种错觉――咨询顾问无所不能，只要管理咨询公司入场，民营企业所有的管理问题都引刃而解。与民营企业的一次合作只为对方解决一个具体的管理问题，不要牵扯其他方面的问题，相关方面我们可以提出解决问题的思路，千万不能陷入其中，否则项目距离结束就遥遥无期了。

三是签订合作合同时，不要怕麻烦，对工作范围界定得越清楚越详细越好，正所谓“磨刀不误砍柴功”，前期工作范围界定清楚了，我们在咨询过程中坚持这个原则不放松，项目才能如期结束。如果我们坚持对客户超值服务的理念，也一定要先小人后君子，明示对方，这是我们的超值服务，这个服务完全可以在项目结束之后提供，而不要搅黄了我们正在进行的咨询项目。

四是在咨询过程中实行投资管理上的及时止损原则，不管合同签订的如何完善，也不管民营企业家承诺的多么斩钉截铁，管理咨询公司一定要我立巍山不动摇――不见兔子不撒鹰，收到阶段性项目款后再进行下一步的投入，与民营企业合作只能是一手交钱一手交货，所有的承兑期票都具有非常大的财务风险。

五是比较关键的一点：在咨询过程中坚持沟通高于方案的原则，与民营企业老板的充分沟通比给他一个完善方案更重要！所以我们在做民营企业的咨询时，要预先留出大量的时间来与客户沟通，充分了解客户的意图，我们出台的方案不要过于追求完美，解决实际问题就是最佳的方案。

六是理念宣贯重于方案培训。民营企业老板通常非常聪明，正因为他聪明，改变他的理念更是难上加难。所以在方案出台后，我们不要拘泥于方案的培训与宣传，更多地要注重理念的宣讲，帮助民企老板树立科学的管理理念，理念指导行为，是咨询方案实施的先导。

七是有必要给民企老板进行执行咨询方案与否的效益分析。给咨询客户的增值服务不仅仅是咨询公司为民企多做了多少合同外的工作，更重要的是客户执行方案后的经济效益、抗风险能力、可持续发展的后劲等等综合效益比咨询前的重大改进和提高，要以充足的理由让客户相信咨询后企业的收益远远高于所支付的咨询费用。

……

最后，我们千万不能忘记，对民营小企业来说，业务永远是高于管理的，所有的管理、培训都是为他们的业务服务的，所有在咨询方案形成及方案实施辅导过程中，要牢记住这一点。

咨询项目做完后，民营小企业的决策速度通常令我们意外――他们的执行力超乎我们的想象，经常是我们一边做咨询，他们一边实施，实施的速度非常快，贯彻起来真个儿雷厉风行，但我们不要对方案的实施寄予太好的期望，因为民营企业老板对管理咨询方案的执行是带着有色眼镜、有选择地进行的――能节省成本、短期内迅速提高业绩的方案马上执行，长期性有利的方案，提高员工忠诚度而增加员工薪酬福利支出的方案他们会选择束之高阁的，正如他们会暂时放弃他们认为只对他们企业长期发展有利的企业诚信一样，这是民营小企业的权力，我们无可厚非。

方法零零总总，措施不一而足，每个民营企业千差万别，我们咨询行业还任重而道远，最有效的还是要通过我们的努力来推动民营小企业管理理念的进步，改善民营企业的管理，使之步入可持续发展的轨道。

 

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