一、客户人力资源需求界定

1.围绕“基于组织设计的职位分析与职位评价体系、任职资格体系，适合客户特色的薪酬体系，以高绩效为特征的企业文件价值体系”，全面诊断客户人力资源概况（企业战略、组织、流程、管控模式、企业文化、人力资源管理、管理者队伍建设等方面），调查客户集团及子公司各部门（高层调查率100%，中层调查率100%，关键岗位调查率100%，基层调查率30%以上），根据诊断撰写全面人力资源诊断报告》；

2.以流程管理为导向，提交《组织管理手册》，从法人治理结构、公司内部治理结构、公司决策程序、公司内部控制制度方面设计涵盖客户公司各部门、客户与各子公司经营管理层和两家子公司的组织、职位；结合现有体系进行梳理、调整；并指导进行全集团其他职位的梳理、调整工作；

3.结合组织、职位梳理、调整情况，进行深入的工作分析，并撰写职位说明书，建立适应业务发展需求的职位体系（行政体系、技术体系），根据公司价值取向设计职位价值评估体系，进行职位价值评估，形成职位价值体系；

4.参考职位体系，结合职位价值体系，设计以职位为基础、以能力为导向、以绩效为标准的全集团范围“一体多套”薪酬方案及高管年薪制、员工福利计划；并保证在薪酬总量可控范围内公平合理推行薪酬体系套改成功；

5.根据前期的工作结果，设计与薪酬配套的且符合现状的绩效考核方案并协助推行实施。

二、投标时间与地点

1.讲标时间：2007年6月21日下午1：20――2：20，其中1：20――2：00为项目建议书演讲时间，后20分钟为答疑时间

2.投标时间：2007年6月20日上午9：20

3.地点：客户大会议室，客户方有16人，包括一位外部专家

三、项目建议书讲解时有待改进的问题

1.开场时，声音洪量，比较提精神，但感觉有些突兀。

2.开场陈述时，段落过渡时，有些生硬，相互之间的连接要更有逻辑性，系统性有待提高。

3.点很清晰，面有不足。

4.待定，不是“我们不能确定”，而是根据循序渐进的原则，在完成前两项阶段性过程中，逐步进行确定。

5.没有必要解释英文的缩写。

6.“组织动态设计”这个词不应该提，前后有矛盾，容易成为别人的靶子。

四、客户评委提出的主要问题

1.看一下实施的团队和报价？

回答：ＭＢＡ优先。

2.整个报告是围绕企业内部的整体状况，外部变动的因素如何应对？

回答：及时拿出了行业与标杆企业研究报告。

3.第一步的模块7与第二大步的和第三大步的关系？

　　回答：模块7以ＫＰＩ为主，二三阶段是以战略地图和ＢＳＣ为主。

4.三年是不是时间太长？

　　回答：客户管理基础比较差，必须用三年的时间来提升，对于第二阶段的绩效管理提升还应该是在座的各位终生需要解决的管理问题。

5.山东制药（客户）远程提问：有没有在制药行业的成功咨询案例，深入到何种程度？

回答：有，另外，不要去拿客户手中的资料，不要说多余的话，例如，没有过保密期。

6.本人做过相关项目没有？

回答：华北制药

7.制药行业的案例是谁做的，能不能参与到这个项目中来？

8.深入了解企业才能将项目做好，有什么具体方式？

9.追问我的工作经历，是否对我的工作经历进行怀疑？

不需要说什么“做假”的话

10.三步走的方案有没有优化的可能？

回答：不建议压缩时间，短期内不可能做好绩效管理的，这是在座的各位终生追求的目标

11.没有战略地图，如何才能做出绩效管理方案呢？

12.前期没有进行系统性的思考，如何才能做出绩效管理方案？

    五、参与投标的企业

1.参与投标企业（共五家）是：我和国内著名的四大咨询公司：正略均策、华夏基石、北大纵横及和君创业。

2.先从五家入围企业中选择出二家中标企业，然后再由客户方的人力资源部确定最后中标企业。

期待成功的，吴成云

2007.6.21