文/吴成云

    6月19日是端午节，家里已经提前准备今天好好过一个节，还计划邀请几个好要的同学和亲戚。

    没有想到，我为了准备计划今天下午递交的标书，居然一直忙到晚上12:00多，邀标书上需要准备的内容实在是多，许多都是没有什么用的资料，我认为是一个个陷阱，但既然决定参加投标，多大的陷阱，我也决定往下跳。6月20日标书送到，6月21日下午1：00开始讲标。

6月26日我收到一个邮件，告诉我流标了。所谓未中标公告如下：

咨询项目编号：2007【HR002】号

我方管理咨询有限公司 （投标单位）：

客户有限公司（邀标单位名称）的人力资源 咨询项目，经 2007 年 6 月 21 日公开开标，邀标委员会评定和人力资源项目工作小组定标，贵单位未被确定为中标单位，但贵单位在本项目邀标中做出的努力及显示出的良好技术、管理水平已给客户留下了深刻的印象。对此深表感谢！希望下次合作成功。

谢谢!

邀标单位（盖章）：客户有限公司

法人代表：（签字、盖章）

日 期： 2007 年 6 月 26 日

客户有限公司 人力资源部制

痛定思痛，对于这次我投入了巨大的精力与时间来参加的一次投标行动，需要好好地总结一下经验与教训，都说失败是成功之母，如果不从失败中汲取经验与教训，那么失败则永远是失败之母！

    经验与教训之一：开发客户需求必须把握一个“度”

    客户刚开始只是需要做一下绩效管理提升的方案。但我认为，他们的集团人力资源部刚刚由下属子公司的部门升格为集团部门，人力资源管理的规范与流程十分缺乏，基础比较薄弱，如果只是做一个绩效管理提升，可能效果会很不理想。所以我建议采用“系统思考、循序突破”的方式，逐步解决公司短期、长期存在的关键问题和其它潜在问题，具体步骤是：

    第 1 步：“建体系”

    只有公司的制度和机制能够激活人力资源，那么公司的各级管理人员和员工才能够积极地工作，通过对集团整体发展的系统思考，构建出集团协调统一的人力资源政策，并设计出集团人力资源管理的集团化管控模式。只有这样，才能治标治本。

    第 2 步：“促绩效”

    虽然有能够激活人力资源的机制和制度，但是公司的各级管理人员和员工未必就会有效地开展工作，还需要将他们的行动统一到为提高公司绩效这个大方向上来，通过逐步建立绩效管理循环（计划-沟通-考核-回报），建立战略执行的传导机制。

    第 3 步：“创价值”

    有了战略执行的传导机制，也未必就能实现公司的战略，还需要加强公司各级管理人员和员工的素质建设，只有人力资源的素质达到了执行战略的要求，战略才会被正确有效地执行，以战略事业单位和流程为中心，分别建立针对性更强的细化人力资源开发计划，全力提升战略工作组群的知识、技能、价值观，为实现组织愿景和目标奠定人员保障基础。

    一下子，我将客户的原始需求给扩大了好几倍，其支出估计也得上升两倍左右，也许超出客户预算比较多。

    经验与教训之二：化先入优势为成果

    这个客户我是最先知道，从3月22日就已经与他们集团人力资源部部长进行接触，在第二次去客户处时也与他们集团总裁进行了正面沟通。

事实上，客户已经给了我多次机会，可惜我一次都没有把握住。当我第二次进到客户处时，已经知道有四个单位或个人在参与这个项目，其他另外一家公司是外企太和。客户甚至邀请我先期进入客户进行适当范围的调研。我出于成本的考虑没有答应。

    如果我早一点确定客户的真实需求，所提出的四次项目建议书至少有一次打动客户，那么也许就不会出现后来的招投标，这个客户就飞不走了。

    经验与教训之三：销售方式摇摆不定，对决策者是谁出现重大误判

    前期接触是人力资源部部长，后来接触到总裁，接着就变成人力资源部下面一个主管，我的销售对象变换了多次，后来一度我判断这个民营企业的总裁可能没有相应的项目决策权，因为他的上面还有监事会主席和董事会主席。自从第二次接触到总裁，这位总裁对我很欣赏后，没有起趁胜追击，继续保持与扩大与总裁的沟通与交流，而还是与那位主管级的员工进行正常的商务往来。竞标那天还发现，最大的决策者还是那位总裁，已经晚了！

    “经验与教训之四：自娱自乐”与为客户提供他们所需求的方案

    反思才发现我一直在自娱自乐，一直在以我为中心，让客户跟着我的节拍走，想让客户从一次性项目走出来，与我方合作成为一个长期的项目，通过三步走真正提升客户的人力资源管理能力，加强方案的执行力，让客户真正见识到我方咨询公司的实力。事与愿违，客户并不需要长期的合作，而只想通过一个项目，迅速提升他们集团的人力资源管理能力。

    。。。

    还有很多需要总结的地方，留待我慢慢从容道来。

相信付出一定会有回报，期待成功的，吴成云

2007.6.29