导航↓ 相册|收藏博客|加入友情链接|给博主留言
吴联银 2011-12-4 0:40
我的新浪微博: 创建和谐生活ing
  • 创建:2006/7/4
  • 文章:204
  • 评论:438
  • 访问:1404598
  •  
特步真正有组织成规模的信息化建设是从2007年开始的,而渠道信息化建设无疑是特步整体信息化最重要的组成部分,渠道商品的管理又是重中之重,管理渠道商品的信息系统正是所谓的分销零售系统,这个系统实现了商品从总公司到分公司到门店到消费者的全过程进销存和财务管理,对特步整个渠道信息管理而言是最基础也是最重要的部分。因此,从2007年开始,我们以分销零售系统的实施推广为重点,投入大量的人力、物力和财力,系统地推进特步的渠道信息化建设。五年来,我们采取“与众不同”的推进策略,取得了“非一般的”应用效果。恰逢特步十周年,在此对特步渠道信息化建设的历程做一回顾和总结,对未来发展做一展望和规划。
一、五年历程,三大行动,我们走得越来越快
回首2007年,在分销零售系统建设方面,我们面临的形势非常严峻,各分公司使用的分销零售系统千差万别,而且基本上都是以分公司自己为主导建设的系统,我们形象地称之为“军阀割据”,而……
编辑 | 阅读全文(3877) | 回复(2),吴联银 发表于 2012-3-2 22:50
关键字:管理
企业管理是一个非常复杂而且不但发展完善的体系,但我个人认为大体可以按照:企业战略—业务模式—管理体系—管理工具,这样一个理论框架来概括。说白了,因为企业归根到底是要挣钱,企业战略说明我们想在哪里挣钱,为什么能挣到钱,业务模式说明我们是怎么挣钱的,就是通常说的价值链,管理体系说明我们为什么有能力挣到这个钱,而管理工具说明我们有什么比别人更稳妥更高效的办法挣到钱。
因为业务模式或者叫盈利模式是一个重要但也非常复杂的问题,一般很难谈清楚,而管理体系相对而言,可以系统表达,尤其是一些管理咨询的公司,总结出了自己的理论框架,在其中,我觉得埃森哲的理论框架是直接而最实用的。它把战略-管理-工具构建在一起建立了下面这个简单明了的架构。
      战略
流程   组织  绩效
    &nbs……
编辑 | 阅读全文(3647) | 回复(2),吴联银 发表于 2011-12-4 0:22
关键字:管理
面对管理理论的五种态度或者表现,某种程度上也代表了五种不同的境界
1 无知
无知而自不知:觉得书上讲的老师说的都是理论,都是没用的东西,但其实,很可能是没看懂听懂或者不理解,或者用一些很怪异的理论和很特别的事例来佐证自己的想法。这种人不多,但的确有,尤其是靠机遇和流氓手段发家取胜的人。
2 无畏
无畏而真有谓:觉得书上讲的老师说的都是狗屁,自己无所不能,自己就没碰到过搞不定的事情,书上讲的或老师说的的都是忽悠,不敌自己的土办法管用。这种人也不多,但可爱,有时候还有点可恨,尤其是成功得近乎没有道理和自以为是的人。
3 无聊
无聊却真有料:觉得书上讲的老师说的都是白开水,小孩子都知道,还自以为别人不知道,在那里夸夸其谈,其实自己早就这么做了,而且比你想得做得更多更深更实用。这种人大有人在,尤其是读过一些书,知道一些新名词,而不求甚解的。
4 无奈
无奈是真无耐:觉得书上讲的老师说的都是对的,但都是花架子,都是……
编辑 | 阅读全文(3042) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-4 0:19
关键字:管理
管理者如何理解业务和管理的关系
从本质上来说,管理是一个非常复杂的问题,因为错综复杂,而且很多业务问题和管理问题交织在一起,让我们难以区分(这个问题有机会再详细探讨)。所以,从角色上作为一个管理者,我们很多情况下其实很难区分自己是一个业务专家还是一个管理者,但是事实上,如果我们不能有效区分这两种角色,并且在不同的场合恰当地扮演这两种角色,作为一个高层管理者,其实是很难胜任的,或者说至少是非常纠结和难受的。我相信,在企业里没有纯粹的业务专家和管理者,但我相信,能很好地区分这两种角色并能在恰当地扮演这两种角色的人,会越走越远,这是我们看到很多企业家只能在一个行业成功,而很多企业家能同时在很多行业成功的真实原因,而且我也相信,基本上管理职位(请注意:不是业务职位)的高低与管理能力成正比,与业务能力成反比(请注意:比例不意味着绝对值,否则我们就太幼稚了)。因为业务能力(或者叫技术吧),有可能靠一个人……
编辑 | 阅读全文(1880) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-4 0:17
项目总结
严格意义上来说,“辽沈战役”只是一个IT建设项目,项目管理的本质是更关注时间、成本和质量之间的平衡,在项目实施过程中,需要更多地利用项目管理理论和方法(九大领域和五大过程组)来进行管理。但IT建设项目是一个知识密集型的智力型项目,它与资源消耗型的工程建设类项目有非常本质的区别,因为其时间更具弹性、成本更难控制、质量更难评估,需要更加关注团队、个人和过程来保证结果。但管理是相通的,从某种意义上来说,由于项目的特殊性,一个大的团队项目的管理(“辽沈战役”全职人员100人左右,兼职200人左右,实施推广500人左右)更是很多管理理论和方法的集大成者,要管理好还是相当有难度的。
前面介绍了很多思考和具体的做法,有些经过了深层次的思考,有些完全是凭直觉而做的,用管理理论和方法来分析,略微显得有些牵强附会,但不管怎么说,确实有很多内容是值得去总结和反思的。
限于篇幅,以下仅从管理者角色认知、组织团……
编辑 | 阅读全文(4368) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 23:58
世界上没有不让人遗憾的项目,以上展示都是我们项目中比较好的一面,事实上项目也存在很多的问题,在项目过程中和项目结束后我们都在不停地反思和总结,并不停地想办法加以完善和补救。
 
项目布局的不足
我们要求来自业务部门的项目成员的人事关系全部转到项目部,项目部成为独立的部门,他们必须脱离原来的部门,我们掌管他们的工资、奖金等。一方面这有利于我们的项目部的管理,但另一方面因为很多人担心失去自己的位置,我们没有完全按我们的意愿吸收到更好的业务骨干,而且项目结束后,这些人工作的重新安排确实让我们大伤脑筋,如何进行这方面的平衡,我现在依然很困惑,未找到更为有效的办法。
 
项目造势的不足
我们的造势是轰轰烈烈的,也是非常有成效的,营造了非常好的政治氛围,但是我们对不理解、质疑甚至反对的声音关注不够,没有及时处理,导致在某几个时点上我们有些被动,尤其是项目结束后,被压制的声音就更加强烈的爆发出来……
编辑 | 阅读全文(4322) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 23:55

辽沈战役”之布局

项目布局
项目布局是指从总体上对项目进行规划,从顶层架构设计上保证项目的正常运作。XERP简单归纳起来核心的要点如下:
1.         用项目命名统一整体风格
所谓名不正则言不顺,给项目起一个耳熟能详,可以深入挖掘的名字是非常重要的,它要能从整体上体现一个项目的风格。“ERP”对于我们这样的传统企业来说,是一个比较生僻的词汇,故而更需要给它一个好的项目名称,除了能让人印象深刻,也能根据这个名字挖掘出有价值的内涵和表现形式,甚至可形成品牌。
根据特步信息化建设的总体进展,我们将XERP项目命名为“辽沈战役”(其名称由来见附录:“辽沈战役”名字的由来)。有了这个命名后,我们项目的组织就有了灵魂,在总体运作上贯穿应用了很……
编辑 | 阅读全文(2857) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 23:13
3.         上线誓师大会:我们秀的是决心
会议主题:部署周密,决胜千里
上线誓师大会是系统上线前最重要的一次动员大会,虽然在此之前,已经为关键用户进行了系统的培训,但是由于很多人从未接触过SAP系统,操作起来很不习惯,尚不熟练,当然这也与系统有些地方还没能达到业务部门要求,或者使用起来比较麻烦有关。不过我们都知道系统永远没有完美的一天,总体上没有大问题就具备了上线的条件,且因为业务的原因,必须选择在5月初上线。这其中有各种各样的担心,有各种各样的质疑,但项目部经过了很多次的演练和验证,即使演练不等于实操,也已经对可能出现的问题做了相应的分析并制定了解决方案,这就叫部署周密,决胜千里,代表了我们美好的愿望和决心。我们需要把这种决心传递出去,带领所有的人一起共同面对困难、克服困难,直至成功。
……
编辑 | 阅读全文(3198) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 23:6

“辽沈战役”之造势

项目造势
项目造势的核心价值是要在公司上上下下营造一种强烈的政治氛围:不能挑战这个项目的可行性,必须密切配合,否则就是违反公司最高层决策意志,就可能掉队,就可能丢掉饭碗。用更通俗的话说,就是要听党的话,跟着党走,否则就可能被当成反革命。
在整个项目过程中,平时对外保持一贯的低调是对每一个项目成员的基本要求,因为我们不是什么特殊人群,我们不是天之骄子,我们只是一群踏踏实实努力干活的人。但是一旦要以整体面貌展现项目的成果时,我们就会变得非常高调,因为我们要展示我们的信心、决心和恒心,我们要展示我们团队的力量。
而展示我们团队的最佳场所就是项目过程中召开的四次大会,这四次大会是整个项目过程中的关键里程碑,也是公司所有经理级及以上管理人员和核心骨干人员都参加的大会,必须强有力地展示我们的力量,每次大会都是一场重要的“秀”,关键是要秀出我们……
编辑 | 阅读全文(3179) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 23:1

“辽沈战役”之落地

项目落地
项目布局是从整体上对项目进行的策划和运作,它从整体上决定了项目成败的关键,项目造势是为了使项目获得良好的政治环境,获得绝大多数人的支持,带领大家一起努力前进。但真正的项目成果是靠踏踏实实的工作换来的,是靠辛勤努力的汗水浇灌出来的。这需要我们在任何时候都保持清醒的头脑,从业务、管理和技术等各个层面上进行大量周密细致的工作,也需要从计划、组织、协调和控制等各个方面进行周密的部署。项目落地的工作既要充分应用项目管理方法论进行项目管理,同时也要灵活应对各种项目中出现的问题和困难。
“辽沈战役”正式运作从项目部集结到召开总结大会(2010818-2011618日),整整进行了十个月,加上前期的筹备和后期的收尾工作,超过了十五个月,在这十五个月的日子里,很多人一起做了大量细致的工作。
限于篇幅,将这十个月的主题做简要说明,……

编辑 | 阅读全文(2945) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 22:52

“辽沈战役”概要介绍

经过多年的争论、考察和筹备,20104月,特步正式决定启动ERP项目,并确定由我来负责整个项目的组织和实施。ERP项目对任何一个企业来说,都是最重要的管理信息化建设项目之一,要组织和实施好有相当的难度。所幸的是,在我们有计划、有组织的一系列创意策划和周密组织下,项目的每个节点都按计划、不推迟一天地按时完成,不能说是奇迹,也算是相当难得的。在整个项目过程中,有很多具体的做法体现了管理的思想,也应用到相关的理论和方法。整个项目早已经结束了,作为我个人对整个项目的总结和反思。
 
项目概况
特步ERP项目的目标是要实现从原材料采购到成品出仓的业务财务一体化,并在此基础上强化和提升计划及分析体系。项目筹备从20105月正式启动,6-7月完成系统选型、合同谈判和项目内部成员选拔,并最终确定所选用系统为SAP/ERP、实施公司为达美。818日,XE……
编辑 | 阅读全文(3585) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 22:44

辽沈战役”名字的由来

200755日,我刚到特步,接到的第一项任务就是ERP的选型,当时公司请AMT做了一个IT规划的项目,想尽快实施ERP,但选的过程中越选越担心,觉得对公司的业务规范性和管理要求都很高,而且所能解决的问题也不是特步最紧迫需要解决的问题,所以最后不了了之。这次选型说是ERP,结果什么号称ERP的厂商都来了,记得当时有SAP,有Lawson,有JDE,有InforInfor没讲自己的ERP,倒是讲了PDM,结果我们研发老总听了很感兴趣,后来真的实施了InforPDMPDM是我成为“八年抗战”的系统之一,这个过程很艰辛,有机会再讲。印象中当时还有广州惠特,一个专注于鞋业偏重于生产现场管理的ERP,也有一个叫创数的,主要是DRP的软件。当时,估计是把大家搞晕了,把这么多大大小小各不相同的东西放在一起,对于一个信息化建设还处于起步阶段的……
编辑 | 阅读全文(5145) | 回复(1),吴联银 发表于 2011-12-3 22:37
关键字:ERP实施 ERP案例 SAP

引子

在好几次信息化方面的论坛上,我介绍过从我2007年到特步以来做过的一些信息化项目,我形象地把特步信息化建设的历程比喻成特步信息化的解放战争,比如以分销零售系统推广为主的“二万五千里长征”,以协同办公平台及知识管理系统建设为主的“八年抗战”,以ERP系统建设为主“四大战役”(ERP——“辽沈战役”、OPM——“淮海战役”,EPM——“平津战役”,SCM——“渡江战役”),大家都很感兴趣,因为可能重来没有听说个信息化还可以这么搞的。
其实在这些系统建设的介绍中,我并没有介绍什么解决方案、技术问题和实施效果之类的内容,而是重点介绍了我……
编辑 | 阅读全文(3193) | 回复(0),吴联银 发表于 2011-12-3 22:33
这是一篇根据我讲的内容整理的稿子,可能不是很详尽,先发给大家瞧瞧,有个整体印象,接下来我会重点先写一写“辽沈战役”,也就是ERP项目。
 
特步信息管理中心成立于2007年,特步信息化真正有规模成体系的建设也是从2007年开始的。四年多以来,我们一致致力于建设一个具有特步特色的IT体系——X-IT。包括规划、建设、运维和管理。信息管理中心成立之日起,我们就确定了自己的使命:应用信息技术、支撑企业战略、推动业务变革、提升管理水平;倡导“一切以业务为导向、应用为导向、价值为导向”的理念;营造“规范、创新、激情、开放”的文化氛围。
特步的信息化建设比较特殊的在于它的建设方针:总体规划、分步实施,注重实效、小步快跑,业务先行、系统优化。尤其是“注重实效、小步快跑”,这是一种渐……
编辑 | 阅读全文(4621) | 回复(3),吴联银 发表于 2011-10-2 1:36
(共 204 条) 上一页 1 2 3 ... 13 14 翻页至

仅列出标题